Jenis Strategi Tingkat Bisnis

Semua yang perlu Anda ketahui tentang jenis strategi tingkat bisnis. Strategi adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan, tujuan, dan tindakan utama suatu organisasi, urutan-urutan dalam suatu keputusan linear yang koheren.

Ini bukan yang sederhana, strategi memiliki sejumlah implikasi. Ini dapat digambarkan sebagai - i. Sebuah rencana, atau ide serupa yaitu arah, panduan, tindakan, ii. Perspektif tentang cara fundamental organisasi dalam melakukan sesuatu, iii. Pola yang memberikan perilaku konsisten dari waktu ke waktu dan iv. Permainan atau "manuver" spesifik yang dimaksudkan untuk mengalahkan pesaing.

Strategi adalah istilah "militer". Adalah Peter Drucker yang menunjukkan pentingnya keputusan strategis pada tahun 1955 dalam bukunya, "The Practice of Management". Di sini ia mendefinisikan keputusan strategis sebagai "semua keputusan tentang tujuan bisnis dan sarana untuk mencapainya."

Strategi bisnis bertujuan untuk meningkatkan posisi kompetitif produk atau layanan perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan, atau unit bisnis.

Pada artikel ini kita akan membahas tentang berbagai jenis strategi tingkat bisnis. Mereka adalah: - 1. Kepemimpinan Biaya 2. Strategi Generik Porter 3. Strategi Diferensiasi 4. Strategi Fokus dan Relung 5. Strategi Taktis.


Jenis Strategi Tingkat Bisnis: Kepemimpinan Biaya, Generik Porter, Diferensiasi, Fokus, Ceruk dan Strategi Taktis

Jenis Strategi Tingkat Bisnis - Top 3 Jenis: Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi, Fokus dan Strategi Ceruk

Strategi adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan, tujuan, dan tindakan utama suatu organisasi, urutan-urutan dalam suatu keputusan linear yang koheren. Ini bukan yang sederhana, strategi memiliki sejumlah implikasi.

Itu dapat digambarkan sebagai:

saya. Sebuah rencana, atau ide serupa yaitu arah, panduan, tindakan.

ii. Perspektif tentang cara fundamental organisasi dalam melakukan sesuatu.

aku aku aku. Pola yang memberikan perilaku konsisten dari waktu ke waktu.

iv. Permainan atau "manuver" spesifik yang dimaksudkan untuk mengalahkan pesaing.

Strategi adalah istilah "militer". Adalah Peter Drucker yang menunjukkan pentingnya keputusan strategis pada tahun 1955 dalam bukunya, "The Practice of Management". Di sini ia mendefinisikan keputusan strategis sebagai "semua keputusan tentang tujuan bisnis dan sarana untuk mencapainya."

Namun pentingnya konsep ini sepenuhnya disadari ketika perintis seperti Alfred Chandler dan Michael Porter telah mengembangkan strategi kerja, yang dianggap sebagai Pendekatan Klasik. Ini melibatkan penggunaan teknik desain formal dan sistematis. Ini berkonsentrasi pada rencana jangka panjang dan tidak peduli dengan implementasi.

Kurang lebih itu mengabaikan unsur manusia. Ini juga didasarkan pada aspek kuantitatif dan fokus secara eksternal. Di sisi lain, penulis kemudian menekankan pada aspek strategi manusia dan kualitatif. Mereka melihat "strategi" sebagai evolusi. Itu menunjukkan bahwa "perilaku organisasi" sebagai bagian dari proses organisasi.

Jenis # 1. Kepemimpinan Biaya:

Kepemimpinan Biaya adalah situasi di mana pemimpin pasar menetapkan harga suatu produk atau layanan, dan pesaing merasa terdorong untuk menyamakan harga itu.

Kepemimpinan Biaya mungkin adalah yang paling jelas dari tiga strategi generik. Di dalamnya, sebuah perusahaan ditetapkan untuk menjadi produsen berbiaya rendah di industrinya. Perusahaan memiliki ruang lingkup yang luas dan melayani banyak segmen industri, dan bahkan dapat beroperasi di industri terkait, luasnya perusahaan seringkali penting untuk keuntungan biaya.

Sumber keunggulan biaya bervariasi dan tergantung pada struktur industri. Mereka mungkin termasuk pengejaran skala ekonomi, teknologi hak milik, akses istimewa ke bahan baku, dan faktor-faktor lain. Produk berbiaya rendah harus menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan biaya. Produsen berbiaya rendah biasanya menjual produk 'standar' atau 'tanpa embel-embel' dan memberikan penekanan besar pada skala menuai atau keuntungan biaya absolut dari semua sumber.

Jika suatu perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kepemimpinan biaya, maka itu akan menjadi pemain di atas rata-rata dalam industrinya asalkan dapat memerintahkan harga pada atau dekat rata-rata industri. Pada harga yang setara atau lebih rendah dari para pesaingnya, posisi pemimpin berbiaya rendah diterjemahkan menjadi pengembalian yang lebih tinggi.

Seorang pemimpin biaya, bagaimanapun, tidak dapat mengabaikan dasar diferensiasi. Jika produknya tidak dianggap sebanding atau dapat diterima oleh pembeli, pemimpin biaya akan dipaksa untuk mendiskon harga jauh di bawah pesaing, untuk mendapatkan penjualan. Ini dapat membatalkan manfaat dari posisi biaya yang menguntungkan.

Seorang pemimpin biaya harus mencapai paritas atau kedekatan dalam basis diferensiasi relatif terhadap para pesaingnya untuk menjadi pemain di atas rata-rata, meskipun ia bergantung pada kepemimpinan biaya untuk keunggulan kompetitifnya. Kesamaan dalam basis diferensiasi memungkinkan pemimpin biaya untuk menerjemahkan keunggulan biaya secara langsung menjadi keuntungan yang lebih tinggi daripada pesaing. Kedekatan dalam diferensiasi berarti bahwa diskon harga yang diperlukan untuk mencapai pangsa pasar yang dapat diterima tidak mengimbangi keunggulan biaya pemimpin biaya dan karenanya pemimpin biaya memperoleh pengembalian di atas rata-rata.

Logika strategis kepemimpinan biaya biasanya mengharuskan perusahaan menjadi pemimpin biaya, bukan salah satu dari beberapa perusahaan yang bersaing untuk posisi ini. Banyak perusahaan telah membuat kesalahan strategis yang serius dengan gagal mengenali hal ini. Ketika ada lebih dari satu calon pemimpin biaya, persaingan di antara mereka biasanya sengit karena setiap titik pangsa pasar dipandang sangat penting.

Kecuali jika satu perusahaan dapat memperoleh arahan biaya dan "membujuk" orang lain untuk meninggalkan strategi mereka, konsekuensi untuk profitabilitas (dan struktur industri jangka panjang) dapat menjadi bencana, seperti yang terjadi di sejumlah industri petrokimia. Dengan demikian, kepemimpinan biaya adalah strategi yang sangat tergantung pada preemption, kecuali jika perubahan teknologi utama memungkinkan perusahaan mengubah posisi biaya secara radikal.

Berinvestasi dalam kepemimpinan biaya dengan cepat ke kurva pengalaman adalah cara umum untuk membangun keunggulan kompetitif perusahaan. Keberhasilannya sebagian tergantung pada faktor-faktor yang mendasari kurva pengalaman. Dalam kepemimpinan biaya, perbedaan antara penurunan biaya yang terjadi pada setiap titik waktu dan penurunan biaya yang dapat terjadi seiring waktu dapat diketahui.

Ini mengarahkan kita untuk mempertimbangkan konsep pengalaman yang direvisi di mana keterkaitan dinamis antara tingkat produksi perusahaan, produksi kumulatif dan biaya unit dipertimbangkan secara eksplisit. Ini memberikan analisis rinci tentang berbagai hubungan pembelajaran skala dan implikasi strategisnya untuk membangun keunggulan kompetitif melalui investasi dalam kepemimpinan biaya. Ini juga membuktikan secara analitis bahwa investasi semacam itu harus dilakukan hanya dengan adanya pembelajaran.

Perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan biaya berupaya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif terutama dengan mengurangi biaya ekonominya di bawah para pesaingnya. Kebijakan ini sekali dicapai memberikan margin tinggi dan laba atas investasi.

Keterampilan dan sumber daya yang diperlukan untuk berhasil dalam strategi ini adalah investasi modal berkelanjutan dan akses ke modal; keterampilan teknik proses yang unggul; pengawasan dan motivasi yang baik dari tenaga kerjanya; produk yang dirancang untuk kemudahan dalam pembuatan; sistem distribusi murah.

Strategi ini membutuhkan kontrol biaya yang ketat. Hal ini sering dilakukan dengan menggunakan metode penetapan biaya penuh atau penetapan biaya berdasarkan aktivitas dengan laporan kontrol yang sering dan terperinci, struktur organisasi harus jelas dan tanggung jawabnya ditata dengan jelas. Organisasi sering memberikan insentif berdasarkan memenuhi target kuantitatif yang ketat, dll.

Untuk tetap menjadi pemimpin biaya, perusahaan berusaha untuk menghindari faktor-faktor yang dapat menyebabkan skala ekonomi terpengaruh. Ini harus bekerja dalam batas fisik untuk ukuran efisien, motivasi pekerja, dan fokus pada pasar dan pemasok, kadang-kadang, di wilayah geografis yang terbatas.

Strategi produsen berbiaya rendah bekerja paling baik ketika pembeli besar dan memiliki daya tawar yang signifikan; persaingan harga di antara penjual saingan adalah kekuatan kompetitif yang dominan; produk industri adalah barang standar yang tersedia dari berbagai penjual; tidak ada banyak cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli; pembeli dikenakan biaya switching yang rendah dalam mengubah dari satu penjual ke penjual lainnya dan cenderung untuk berbelanja dengan harga terbaik.

Pemimpin berbiaya rendah berada dalam posisi terkuat untuk menetapkan harga pasar dan strategi ini memberikan pertahanan yang menarik terhadap kekuatan kompetitif. Posisi biayanya memberinya pertahanan dari pesaing karena biayanya yang lebih rendah berarti ia masih dapat memperoleh pengembalian setelah pesaingnya menyaingi keuntungan mereka melalui persaingan. Ini dilindungi dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat mengerahkan daya untuk menurunkan harga, dan ini hanya mungkin dilakukan dengan pesaing paling efisien berikutnya.

Biaya yang lebih rendah memberikan perlindungan terhadap pemasok karena ada lebih banyak fleksibilitas dalam organisasi untuk mengatasi kenaikan biaya input. Setiap pendatang baru akan merasa sulit untuk mengatasi hambatan masuk karena skala ekonomi yang disyaratkan, dan juga karena kegiatan yang diambil untuk mencapai biaya rendah adalah langka dan mahal untuk ditiru.

Akhirnya, itu menempatkan organisasi dalam posisi yang menguntungkan ketika diadu dengan pengganti dibandingkan dengan pesaing di industri.

Ada sejumlah risiko dalam menggunakan strategi ini. Risiko-risiko ini berkaitan dengan lingkungan bisnis yang cepat berubah. Risiko paling serius terhadap kepemimpinan biaya adalah perubahan teknologi yang membatalkan investasi masa lalu atau pembelajaran organisasi. Kadang-kadang ketidakmampuan manajemen untuk melihat atau mengantisipasi perubahan yang diperlukan dalam perubahan produk atau pasar, adalah cacat besar. Keuntungan organisasi juga dapat dinetralkan jika ada pembelajaran biaya rendah oleh pendatang baru industri atau inflasi dalam biaya pasokan atau proses yang memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.

Ketik # 2. Diferensiasi:

Strategi generik kedua adalah Diferensiasi. Dalam Strategi Diferensiasi, sebuah perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang dihargai oleh pembeli. Ini memilih satu atau lebih atribut yang dianggap oleh banyak pembeli dalam suatu industri penting, dan secara unik menempatkannya untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ini dihargai karena keunikannya dengan harga premium.

Sarana untuk Diferensiasi khas untuk menjangkau industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri, sistem pengiriman yang dengannya produk itu dijual, pendekatan pemasaran, dan berbagai faktor lainnya. Dalam peralatan konstruksi, misalnya, Diferensiasi Caterpillar Tractor didasarkan pada ketahanan produk, layanan, ketersediaan suku cadang, dan jaringan dealer yang sangat baik. Dalam kosmetik, Diferensiasi cenderung lebih didasarkan pada citra produk dan penempatan counter di toko-toko.

Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan Diferensiasi akan menjadi pelaku di atas rata-rata dalam industrinya jika premium harganya melebihi biaya tambahan yang dikeluarkan untuk menjadi unik. Karena itu, Diferensiator harus selalu mencari cara untuk membedakan yang mengarah pada harga premium yang lebih besar daripada biaya untuk membedakan.

Pembeda tidak dapat mengabaikan posisi biaya, karena harga premium akan dibatalkan oleh posisi biaya yang sangat rendah. Pembeda, dengan demikian, bertujuan pada paritas biaya atau kedekatan relatif terhadap para pesaingnya, dengan mengurangi biaya di semua bidang yang tidak mempengaruhi diferensiasi.

Logika Strategi Diferensiasi mensyaratkan bahwa perusahaan memilih atribut untuk membedakan dirinya yang berbeda dari para pesaingnya. Perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu atau dianggap unik jika ingin mengharapkan harga premium. Berbeda dengan kepemimpinan biaya, bagaimanapun, bisa ada lebih dari satu strategi diferensiasi yang berhasil dalam suatu industri jika ada sejumlah atribut yang secara luas dihargai oleh pembeli.

Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang dihargai oleh pembeli. Ini memilih satu atau lebih atribut yang dianggap oleh banyak pembeli dalam suatu industri penting, dan secara unik menempatkannya untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Diferensiasi akan menyebabkan pembeli lebih memilih produk / layanan perusahaan daripada merek pesaing. Organisasi yang mengejar strategi seperti itu dapat mengharapkan pendapatan / margin yang lebih tinggi dan kinerja ekonomi yang ditingkatkan.

Tantangan dalam menemukan cara untuk membedakan yang menciptakan nilai bagi pembeli dan yang tidak mudah disalin atau ditandingi oleh saingan. Apa pun yang dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pembeli merupakan dasar potensial untuk diferensiasi.

Diferensiasi yang sukses menciptakan garis pertahanan terhadap lima kekuatan kompetitif. Ini memberikan isolasi terhadap persaingan kompetitif karena loyalitas merek pelanggan dan karenanya sensitivitas lebih rendah terhadap harga. Loyalitas pelanggan juga memberikan disinsentif bagi pendatang baru yang harus mengatasi keunikan produk atau layanan.

Pesaing tidak mungkin mengikuti pendekatan yang sama jika pembeli menghargai produk dan layanan yang dibedakan. Jika mereka melakukannya, ini akan mengarah pada situasi yang longgar bagi mereka. Pengembalian strategi yang lebih tinggi memberikan margin yang lebih tinggi untuk berurusan dengan kekuatan pemasok. Kekuatan pembeli dikurangi karena tidak ada alternatif yang sebanding. Akhirnya, perusahaan yang telah membedakan dirinya untuk mencapai loyalitas pelanggan harus ditempatkan lebih baik untuk bersaing dengan pengganti daripada para pesaingnya.

Keunggulan kompetitif melalui diferensiasi adalah berkelanjutan jika aktivitas yang diambil untuk mencapai diferensiasi jarang dan mahal untuk ditiru. Jenis strategi diferensiasi yang paling menarik adalah yang paling tidak mudah ditiru atau murah. Diferensiasi kemungkinan besar akan menghasilkan daya saing yang menarik dan tahan lama ketika didasarkan pada keunggulan teknis, kualitas, memberi pelanggan lebih banyak layanan dukungan, dan pada kompetensi inti organisasi.

Strategi diferensiasi bekerja paling baik ketika ada banyak cara untuk membedakan produk / layanan dan perbedaan-perbedaan ini dirasakan oleh pembeli memiliki nilai atau ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli dari barang tersebut beragam. Strategi ini lebih efektif ketika tidak banyak pesaing mengikuti jenis pendekatan diferensiasi yang serupa. Ada risiko dalam strategi ini ketika biaya diferensiasi menjadi terlalu besar atau ketika pembeli menjadi lebih canggih dan kebutuhan untuk diferensiasi turun.

Jenis # 3. Strategi Fokus dan Ceruk:

Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dari yang lain karena bertumpu pada pilihan lingkup kompetitif yang sempit dalam suatu industri. Focuser memilih segmen grup segmen dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan strategi ini untuk segmen target, fokus berusaha mencapai keunggulan kompetitif di segmen targetnya meskipun tidak memiliki keunggulan kompetitif secara keseluruhan.

Strategi fokus memiliki dua varian, dalam fokus biaya, perusahaan mencari keunggulan biaya di segmen targetnya, sedangkan dalam fokus diferensiasi, dan perusahaan mencari diferensiasi di segmen targetnya. Kedua varian strategi fokus bertumpu pada perbedaan antara segmen target fokus dan segmen lain dalam industri. Segmen target harus memiliki pembeli dengan kebutuhan yang tidak biasa atau sistem produksi dan pengiriman yang paling baik melayani segmen target harus berbeda dari segmen industri lainnya.

Fokus biaya mengeksploitasi perbedaan perilaku biaya di beberapa segmen, sementara fokus diferensiasi mengeksploitasi kebutuhan khusus pembeli di segmen tertentu. Perbedaan seperti itu menyiratkan bahwa segmen tersebut tidak dilayani dengan baik oleh pesaing yang ditargetkan secara luas yang melayani mereka pada saat yang sama ketika mereka melayani orang lain.

Dengan demikian, focuser dapat mencapai keunggulan kompetitif dengan mendedikasikan dirinya untuk segmen secara eksklusif. Luasnya target jelas masalah derajat, tetapi esensi fokus adalah eksploitasi perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri. Fokus sempit dalam dan / atau itu sendiri tidak cukup untuk kinerja di atas rata-rata.

Seorang fokus mengambil keuntungan dari sub-optimasi di kedua arah oleh pesaing yang ditargetkan secara luas. Pesaing mungkin berkinerja buruk dalam memenuhi kebutuhan segmen tertentu, yang membuka kemungkinan untuk fokus diferensiasi. Pesaing yang ditargetkan secara luas juga mungkin lebih berkinerja dalam memenuhi kebutuhan segmen, yang berarti bahwa mereka menanggung lebih tinggi dari biaya yang diperlukan dalam melayaninya. Peluang untuk fokus biaya dapat hadir hanya dengan memenuhi kebutuhan segmen seperti itu dan tidak lebih.

Strategi generik fokus bertumpu pada pilihan ruang lingkup persaingan yang sempit dalam suatu industri. Pemfokus memilih segmen atau grup segmen dalam industri, atau membeli grup atau pasar geografis dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan mengesampingkan orang lain. Perhatian organisasi terkonsentrasi pada bagian sempit dari total pasar dengan tujuan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik melayani pembeli di ceruk pasar sasaran daripada para pesaing. Setiap kebijakan fungsional organisasi dibangun dengan pikiran ini.

Ada dua aspek untuk strategi ini, fokus biaya dan fokus diferensiasi. Dalam fokus biaya, perusahaan mencari keunggulan biaya di pasar sasarannya. Tujuannya adalah untuk mencapai biaya yang lebih rendah daripada pesaing dalam melayani pasar; ini adalah bagaimana strategi produsen biaya berfokus pada target pasar saja. Ini mengharuskan organisasi untuk mengidentifikasi segmen pembeli dengan kebutuhan / preferensi yang lebih murah untuk memuaskan dibandingkan dengan sisa pasar. Diferensiasi fokus menawarkan pembeli ceruk sesuatu yang berbeda dari pesaing lain. Perusahaan mencari diferensiasi produk sebagai target pasarnya.

Kedua varian strategi fokus bertumpu pada perbedaan antara target pasar fokuser dan pasar lain di industri. Target pasar harus memiliki pembeli dengan kebutuhan yang tidak biasa atau sistem produksi dan pengiriman yang melayani pasar sasaran harus berbeda dari segmen industri lainnya. Fokus biaya mengeksploitasi perbedaan perilaku biaya di beberapa pasar. Sementara fokus diferensiasi menjelaskan kebutuhan khusus pembeli di pasar tertentu. Seorang fokus dapat melakukan keduanya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan meskipun ini sulit.

Strategi fokus berhasil jika organisasi dapat memilih ceruk pasar di mana pembeli memiliki preferensi berbeda, persyaratan khusus, atau kebutuhan unik dan mereka mengembangkan kemampuan unik untuk melayani kebutuhan segmen pembeli target. Meskipun strategi fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari perspektif pasar secara keseluruhan, ia mencapai ini dalam target yang sempit.

Namun, segmen pasar harus cukup besar untuk menjadi menguntungkan dan memiliki potensi pertumbuhan. Organisasi harus mengidentifikasi kelompok pembeli atau segmen dari lini produk yang menuntut atribut produk yang unik. Atau, ia harus mengidentifikasi wilayah geografis di mana ia dapat melakukan penawaran tersebut.

Organisasi yang fokus mengembangkan keterampilan dan sumber daya untuk melayani pasar secara efektif. Mereka membela diri terhadap penantang melalui niat baik pelanggan yang telah mereka bangun dan kemampuan superior mereka untuk melayani pembeli di pasar.

Kekuatan kompetitif dari strategi fokus paling besar ketika industri memiliki segmen yang tumbuh cepat yang cukup besar untuk mendapat untung tetapi cukup kecil untuk menjadi kepentingan sekunder bagi pesaing besar dan tidak ada pesaing lain yang berkonsentrasi pada segmen tersebut. Posisi mereka diperkuat karena pembeli di segmen tersebut membutuhkan keahlian khusus atau atribut produk yang disesuaikan.

Kemampuan khusus fokuser untuk melayani target pasar membangun pertahanan terhadap kekuatan kompetitif. Fokusnya berarti bahwa salah satu organisasi memiliki opsi biaya rendah sebagai target strategis, diferensiasi tinggi, atau keduanya. Logika yang telah ditetapkan sebelumnya untuk kepemimpinan biaya dan diferensiasi juga berlaku di sini.


Jenis Strategi Tingkat Bisnis - 3 Jenis Utama: Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi dan Strategi Fokus

1. Strategi Kepemimpinan Biaya:

Suatu perusahaan dapat mencapai posisi kepemimpinan biaya (biaya rendah) hanya ketika ia mampu memproduksi, menyediakan barang atau jasa dengan biaya satuan yang lebih rendah daripada pesaing mereka. Di sini kita harus ingat bahwa biaya rendah tidak berarti bahwa biaya serendah mungkin mutlak, itu hanya lebih rendah dari saingan.

Dalam proses mengadopsi strategi ini, manajer tidak boleh mengecualikan fitur dan layanan yang penting dari titik pembeli. Manajer perlu mengidentifikasi sumber keunggulan biaya, yang bervariasi dari satu struktur industri ke struktur industri lainnya. Ada sembilan cara utama untuk mencapai keunggulan biaya dalam melakukan kegiatan rantai nilai.

Mereka:

saya. Skala Ekonomis - Manfaat ini muncul ketika sebuah organisasi mencapai volume yang lebih besar yang menyebarkan beberapa biaya seperti iklan, R&D pada volume besar.

ii. Efek Kurva Belajar - Manfaat kurva belajar muncul dari pengalaman personel perusahaan dalam kegiatan seperti tata letak pabrik, desain produk, penguasaan teknologi baru dan sebagainya. Lebih baik mengingat pepatah "latihan membuat pria sempurna".

aku aku aku. Biaya Input Sumber Daya Utama - Input sumber daya utama untuk produk manufaktur adalah bahan baku dan yang kedua adalah tenaga kerja. Manajer mengumpulkan bahan baku berkualitas dengan harga yang wajar, dan mencoba menggunakan tenaga kerja (terutama yang tidak diserikat), untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya produksi per unit.

iv. Menghubungkan biaya dengan Kegiatan lain di Perusahaan - Umumnya biaya satu kegiatan dipengaruhi oleh kegiatan lain yang dilakukan; biaya dapat dikurangi dengan kerja sama antara dan di antara kegiatan. Misalnya kegiatan pemasok mungkin disukai dengan biaya persediaan perusahaan dan mengurangi waktu pengiriman dan pemesanan persediaan dan biaya tercatat.

v. Berbagi Sumber Daya dengan Unit Bisnis lain - Sumber daya seperti passing pesanan, penagihan pelanggan, gudang, saluran distribusi, tenaga pemasaran, dan dukungan teknis dapat dibagi sehingga mengurangi biaya per unit sumber daya yang digunakan.

vi. Pengalihdayaan - Pengalihdayaan atau mempekerjakan spesialis luar untuk melakukan aktivitas dan fungsi tertentu membantu mengurangi biaya. Orang luar melakukan beberapa kegiatan yang dipilih dengan keterampilan khusus dan lebih murah daripada yang dapat dilakukan perusahaan di dalam organisasi.

vii. Keuntungan First Mover - Umumnya perusahaan yang bergerak lebih dulu akan dapat menjual barang dalam jumlah besar, dan membangun nama merek, yang mengarah pada pengurangan biaya.

viii. Pemanfaatan Kapasitas yang Lebih Tinggi - Biaya tetap per unit turun dengan pemanfaatan tinggi aset tetap.

ix. Penentuan Keputusan Manajerial - Biaya perusahaan dapat dikurangi dengan mengambil beberapa keputusan strategis seperti meminimalkan layanan pelanggan, restrukturisasi dan sejenisnya.

2. Strategi Diferensiasi:

Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha untuk menciptakan produk atau layanan yang dianggap industri luas sebagai unik dan bernilai oleh pelanggan. Diferensiasi dapat terjadi dalam berbagai bentuk.

saya. Berbagai fitur (Microsoft windows vista)

ii. Layanan superior (FedEx)

aku aku aku. Ketersediaan suku cadang (Caterpillar earth moving equipment)

iv. Desain dan kinerja teknik (Mercedes, BMW)

v. Keandalan produk (produk bayi Johnson & Johnson)

vi. One stop shopping (Amazon.com)

vii. Kepemimpinan teknologi (produk ikatan dan pelapis 3M)

viii. Jaringan radar (Lexus Automobiles)

ix. Innovation (Ponsel Nokia)

Manakah dari ini adalah pilihan yang lebih disukai untuk mencapai diferensiasi? Jawabannya jelas. Kursusnya, yang lebih murah dan sulit ditiru oleh rival.

3. Strategi Fokus:

Ketika suatu organisasi tidak dapat menawarkan kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi, strategi fokus bisa lebih cocok. Strategi fokus juga dikenal sebagai strategi niche. Perusahaan yang mengadaptasi strategi ini memilih segmen dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka. Segmen dapat didefinisikan oleh keunikan geografis, atau oleh atribut produk khusus. Misalnya, Google (spesialis perangkat lunak mesin pencari Internet), eBay (lelang online). Dalam strategi ini, perusahaan memfokuskan upaya dan sumber dayanya pada segmen pasar yang sempit dan terdefinisi.

Oleh karena itu, keunggulan kompetitif hanya dapat dicapai dalam target perusahaan. Inti dari strategi fokus adalah eksploitasi segmen pasar tertentu yang berbeda dari industri lainnya.


Jenis Strategi Tingkat Bisnis - Top 5 Jenis: Generik Porter, Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi, Fokus dan Strategi Taktis

Jenis # 1. Strategi Generik Porter :

Kerangka strategi generik Porter merupakan kontribusi besar terhadap pengembangan literatur manajemen strategis. Strategi generik pertama kali disajikan dalam dua buku oleh Profesor Michael Porter dari Harvard Business School pada 1980 dan 1985.

Porter menyarankan bahwa beberapa pilihan paling mendasar yang dihadapi oleh perusahaan pada dasarnya adalah ruang lingkup pasar yang akan dilayani perusahaan dan bagaimana perusahaan akan bersaing di pasar yang dipilih. Strategi kompetitif fokus pada cara-cara di mana perusahaan dapat mencapai posisi paling menguntungkan yang mungkin bisa di industrinya.

Keuntungan perusahaan pada dasarnya adalah perbedaan antara pendapatan dan biayanya. Oleh karena itu, profitabilitas yang tinggi dapat dicapai melalui pencapaian biaya terendah atau harga tertinggi berhadapan dengan pesaing. Porter menggunakan istilah 'kepemimpinan biaya' dan 'diferensiasi', di mana yang terakhir adalah cara di mana perusahaan dapat memperoleh harga premium.

Strategi generik memberikan arahan bagi unit bisnis dalam merancang sistem insentif, prosedur kontrol, operasi, dan interaksi dengan pemasok dan pembeli, dan dengan membuat keputusan produk lainnya. Tiga strategi generik ini didefinisikan di sepanjang dua dimensi - lingkup strategis dan kekuatan strategis.

Lingkup strategis adalah dimensi sisi permintaan dan melihat ukuran dan komposisi pasar yang ingin Anda targetkan. Kekuatan strategis adalah dimensi sisi penawaran dan melihat kekuatan atau kompetensi inti perusahaan. Secara khusus ia mengidentifikasi dua aspek yang menurutnya paling penting - diferensiasi produk dan efisiensi biaya produk atau kepemimpinan biaya produk.

Tipe # 2. Strategi Kepemimpinan Biaya :

Strategi ini melibatkan pangsa pasar yang unggul dengan menarik pelanggan yang sadar biaya atau sensitif terhadap harga. Ini dicapai dengan memiliki harga terendah di segmen pasar sasaran, atau setidaknya rasio harga terendah terhadap nilai (harga dibandingkan dengan apa yang diterima pelanggan). Untuk berhasil menawarkan harga terendah sambil tetap mencapai profitabilitas dan laba atas investasi yang tinggi, perusahaan harus dapat beroperasi dengan biaya lebih rendah daripada para pesaingnya. Ada tiga cara utama untuk mencapai ini.

Pendekatan pertama adalah mencapai perputaran aset yang tinggi. Dalam industri jasa, ini dapat berarti, misalnya, restoran yang membalikkan meja dengan sangat cepat, atau maskapai yang membalikkan penerbangan dengan sangat cepat. Dalam manufaktur, ini akan melibatkan produksi volume output yang tinggi. Produk dapat dirancang untuk menyederhanakan manufaktur. Pangsa pasar yang besar dikombinasikan dengan upaya penjualan yang berkonsentrasi pada pelanggan besar dapat berkontribusi pada pengurangan biaya. Investasi luas dalam fasilitas canggih juga dapat menyebabkan pengurangan biaya jangka panjang.

Pendekatan-pendekatan ini berarti bahwa biaya tetap tersebar di sejumlah besar unit produk atau layanan, menghasilkan biaya unit yang lebih rendah, yaitu, perusahaan berharap untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan efek kurva pengalaman. Bagi perusahaan industri, produksi massal menjadi strategi dan tujuan itu sendiri.

Tingkat output yang lebih tinggi membutuhkan dan menghasilkan pangsa pasar yang tinggi, dan menciptakan penghalang bagi pesaing potensial, yang mungkin tidak dapat mencapai skala yang diperlukan untuk menyamai biaya dan harga perusahaan yang rendah. Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi ini cenderung sangat tersentralisasi dalam strukturnya. Mereka sangat menekankan standar kuantitatif dan mengukur kinerja menuju pencapaian tujuan.

Dimensi kedua adalah mencapai biaya operasi langsung dan tidak langsung yang rendah. Ini dicapai dengan menawarkan volume tinggi produk terstandarisasi, menawarkan produk dasar tanpa embel-embel dan membatasi kustomisasi dan personalisasi layanan. Biaya produksi dijaga tetap rendah dengan menggunakan lebih sedikit komponen, menggunakan komponen standar, dan membatasi jumlah model yang diproduksi untuk memastikan produksi berjalan lebih besar.

Overhead dijaga agar tetap rendah dengan membayar upah rendah, menempatkan lokasi di daerah sewa rendah, membangun budaya sadar biaya, dll. Mempertahankan strategi ini membutuhkan pencarian terus menerus untuk pengurangan biaya di semua aspek bisnis.

Ini akan mencakup outsourcing, mengendalikan biaya produksi, meningkatkan pemanfaatan kapasitas aset, dan meminimalkan biaya lainnya termasuk distribusi, R&D dan periklanan. Strategi distribusi yang terkait adalah untuk mendapatkan distribusi seluas mungkin. Strategi promosi sering kali melibatkan upaya untuk memanfaatkan fitur produk berbiaya rendah.

Dimensi ketiga adalah kontrol atas rantai pasokan / pengadaan untuk memastikan biaya rendah. Ini dapat dicapai dengan membeli dalam jumlah besar untuk menikmati diskon kuantitas, menekan harga pemasok, melembagakan penawaran kompetitif untuk kontrak, bekerja dengan vendor untuk menjaga persediaan tetap rendah, menggunakan metode seperti pembelian Tepat Waktu atau Inventor-Managed Inventory.

Wal-Mart terkenal karena memeras pemasoknya untuk memastikan harga barang yang rendah. Dell Computer awalnya mencapai pangsa pasar dengan menjaga persediaan tetap rendah dan hanya membuat komputer sesuai pesanan. Keuntungan pengadaan lainnya dapat datang dari akses preferensial ke bahan baku, atau integrasi ke belakang.

Beberapa penulis berpendapat bahwa strategi kepemimpinan biaya hanya layak untuk perusahaan besar dengan kesempatan untuk menikmati skala ekonomi dan volume produksi yang besar. Namun, ini mengambil pandangan industri yang terbatas tentang strategi. Usaha kecil juga dapat menjadi pemimpin biaya jika mereka menikmati keuntungan yang kondusif untuk biaya rendah.

Misalnya, restoran lokal di lokasi sewa rendah dapat menarik pelanggan yang sensitif terhadap harga jika menawarkan menu terbatas, pergantian meja cepat, dan mempekerjakan staf dengan upah minimum. Inovasi produk atau proses juga dapat memungkinkan perusahaan baru atau kecil untuk menawarkan produk atau layanan yang lebih murah di mana biaya dan harga petahana menjadi terlalu tinggi.

Contohnya adalah keberhasilan maskapai berbiaya rendah yang meskipun memiliki pesawat lebih sedikit daripada maskapai besar, mampu mencapai pertumbuhan pangsa pasar dengan menawarkan layanan murah tanpa embel-embel dengan harga jauh lebih murah daripada yang dimiliki oleh petahana besar.

Perusahaan-perusahaan yang berusaha menjadi produsen berbiaya terendah dalam suatu industri umumnya disebut sebagai mereka yang mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Perusahaan dengan biaya terendah akan mendapatkan keuntungan tertinggi jika produk yang bersaing pada dasarnya tidak terdiferensiasi, dan dijual dengan harga pasar standar.

Perusahaan yang mengikuti strategi ini menekankan pada pengurangan biaya dalam setiap kegiatan dalam rantai nilai. Penting untuk dicatat bahwa perusahaan mungkin menjadi pemimpin biaya tetapi itu tidak berarti bahwa produk perusahaan akan memiliki harga yang rendah.

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

Tinggalkan Komentar Anda