Proses Seleksi dalam HRM

Semua yang perlu Anda ketahui tentang proses seleksi dalam manajemen sumber daya manusia.

Menemukan kandidat yang tertarik yang telah mengirimkan profil mereka untuk pekerjaan tertentu adalah proses rekrutmen, dan memilih kandidat terbaik dan paling cocok di antara mereka adalah proses seleksi.

Ini menghasilkan penghapusan kandidat yang tidak cocok. Ini mengikuti teknik ilmiah untuk pilihan seseorang yang tepat untuk pekerjaan itu.

Seleksi adalah proses yang panjang dan melelahkan. Setiap kandidat harus melewati beberapa rintangan sebelum dia dapat dipilih untuk pekerjaan.

Seluruh latihan dapat disebut latihan penolakan tetapi memiliki hasil positif dalam hal personil yang sesuai yang dipilih.

Oleh karena itu, prosedur seleksi yang diikuti oleh organisasi yang berbeda, berkali-kali, menjadi panjang karena itu adalah pertanyaan untuk mendapatkan kandidat yang paling cocok untuk mana berbagai tes harus dilakukan dan wawancara harus diambil.

Prosedur untuk seleksi harus sistematis sehingga tidak meninggalkan ruang untuk kebingungan dan keraguan tentang pilihan kandidat yang dipilih.

Proses seleksi melibatkan langkah-langkah berikut: -

1. Wawancara Awal 2. Aplikasi Kosong 3. Penapisan Pelamar 4. Tes Seleksi 5. Wawancara Seleksi 6. Memeriksa Referensi

7. Pemeriksaan Medis 8. Persetujuan Akhir 9. Evaluasi Program Seleksi 10. Seleksi Akhir 11. Penempatan.


Proses Seleksi Karyawan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Proses Seleksi dalam HRM - 7 Langkah yang Terlibat dalam Proses Seleksi: Wawancara Awal, Penyaringan Pelamar, Tes Ketenagakerjaan, Wawancara Seleksi dan Beberapa Orang Lainnya

Seleksi adalah proses yang panjang dan melelahkan. Setiap kandidat harus melewati beberapa rintangan sebelum dia dapat dipilih untuk pekerjaan. Seluruh latihan dapat disebut latihan penolakan tetapi memiliki hasil positif dalam hal personil yang sesuai yang dipilih.

Proses seleksi melibatkan langkah-langkah berikut:

Langkah # 1. Wawancara Awal :

Ini adalah langkah pertama dalam seleksi. Penapisan awal dilakukan pada langkah ini dan semua pelamar yang tidak diinginkan dihapus. Wawancara ini umumnya dilakukan oleh eksekutif tingkat bawah. Ini adalah langkah yang sangat penting karena mengubah semua pelamar yang tidak memenuhi syarat, tidak diinginkan dan manajer SDM kemudian dapat berkonsentrasi pada pelamar lain tanpa membuang waktu. Para kandidat umumnya diberitahu tentang spesifikasi pekerjaan dan keterampilan yang diperlukan untuk itu. Proses ini menyaring kesalahan paling jelas.

Langkah # 2. Pemutaran Pelamar:

Saat ini formulir aplikasi dari hampir semua organisasi dapat diunduh dari situs web atau bahkan dapat disediakan berdasarkan permintaan. Formulir meminta hal-hal dasar seperti kualifikasi pendidikan, pengalaman, usia dll.

Setelah aplikasi yang diisi dibawa ke panitia skrining, itu memeriksa rincian dan memanggil kandidat untuk tes seleksi. Tujuan dari tes penyaringan ini adalah untuk membacakan kandidat yang cocok panas karena menghabiskan waktu untuk mereka berarti membuang-buang uang.

Langkah # 3. Tes Ketenagakerjaan :

Tes ketenagakerjaan adalah perangkat untuk memeriksa pengetahuan areal kandidat untuk pekerjaan masing-masing. Tes ini sangat spesifik karena memungkinkan manajemen mengeluarkan tipe orang yang tepat untuk pekerjaan itu.

Tes berikut diberikan kepada kandidat dalam kebanyakan kasus:

(a) Tes Intelijen:

Mereka menguji kemampuan mental kandidat. Tes ini mengukur kemampuan belajar kandidat dalam memahami pertanyaan dan kekuatan mereka untuk mengambil keputusan cepat pada poin-poin penting. Orang-orang yang dapat dengan cepat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini ternyata terampil dan dapat ditawari pelatihan untuk meningkatkan keterampilan untuk pekerjaan dalam organisasi.

(B) Tes bakat:

Mereka menguji kemampuan individu untuk mempelajari keterampilan tertentu. Terutama ada dua jenis tes bakat. Tes kognitif yang mengukur kecerdasan intelektual, mental. Yang kedua disebut tes motor yang memeriksa koordinasi tangan - mata karyawan.

(c) Tes Kecakapan:

Tes ini juga disebut tes kinerja atau pekerjaan. Mereka menentukan keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh seseorang melalui pengalaman dan pelatihan kerja.

Mereka terdiri dari 4 jenis:

(i) Tes pengetahuan pekerjaan - Tes ini digunakan untuk menilai kemahiran dalam mengoperasikan peralatan mekanis, mendikte, mengetik, aplikasi komputer, dll. Tes ini dapat ditulis dan praktis keduanya. Tes-tes ini bagus dalam memilih juru ketik, stenograf dengan penyelia, dll.

(ii) Tes sampel kerja - Dalam tes ini pelamar diberikan pekerjaan untuk dilakukan dalam waktu yang ditentukan. Penampilannya akan menilai apakah ia dapat diambil untuk pekerjaan itu.

(iii) Tes kepribadian - Tes ini menilai susunan psikologis setiap orang. Tes-tes ini memeriksa tingkat motivasi seseorang, emosi, integritas, simpati, sensitivitas, dll. Ciri-ciri ini dalam diri seorang individu memberikan gambaran menyeluruh tentang kepribadiannya kepada manajer.

(iv) Tes simulasi - Dalam tes ini banyak situasi yang harus dihadapi oleh pemberi kerja dalam pekerjaan yang akan digandakan dan kandidat akan diminta untuk menghadapi masalah. Tes-tes ini umumnya digunakan untuk merekrut manajer dalam organisasi.

Langkah # 4. Wawancara Seleksi :

Wawancara adalah pemeriksaan kandidat di mana ia duduk berhadapan dengan badan seleksi dan jawaban atas informasi yang diberikan oleh kandidat tentang kemampuannya dan persyaratan pekerjaan.

Wawancara memberi kesempatan kepada perekrut untuk:

(a) Menilai aspek subyektif dari kandidat.

(B) Ketahui tentang antusiasme dan kecerdasannya.

(c) Ajukan pertanyaan yang bukan bagian dari lamarannya.

(d) Dapatkan sebanyak mungkin informasi darinya tentang latar belakang ekonomi, sosial dan budayanya.

(e) Berikan fakta tentang kebijakan, prosedur, budaya perusahaan sehingga ia merasa senang bergabung dengannya.

Merancang dan Melakukan Wawancara yang Efektif :

Perhatian penuh harus diambil saat merancang dan melakukan wawancara, jika tidak, mereka menjadi tidak efektif.

Dalam membuat wawancara situasional terstruktur, langkah-langkah ini perlu diikuti:

Langkah 1 - Buat analisis pekerjaan secara menyeluruh - Harus ada deskripsi pekerjaan yang dipersiapkan dengan seksama dengan daftar tugas pekerjaan, pengetahuan yang dibutuhkan, keterampilan, kemampuan dan kualifikasi pekerja lainnya.

Langkah 2 - Nilai tugas utama pekerjaan - Identifikasi tugas utama pekerjaan. Nilai setiap tugas pekerjaan berdasarkan pada pentingnya keberhasilan pekerjaan dan pada waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakannya dibandingkan dengan tugas-tugas lain.

Langkah 3 - Buat pertanyaan wawancara - Beberapa pertanyaan harus bersifat situasional, sementara beberapa harus perilaku. Semua itu harus didasarkan pada tugas kerja aktual dengan lebih banyak pertanyaan tentang tugas penting.

Langkah 4 - Buat jawaban tolok ukur dan skala peringkat untuk masing-masing - Sebuah jawaban ideal dapat diberi peringkat 5 pada skala 5 poin sedangkan, jawaban rata-rata 3 tanda dan yang buruk hanya 0 tanda.

Langkah 5 - Tunjuk panel wawancara dan lakukan wawancara - Pengusaha melakukan wawancara umumnya dengan panel yang terdiri dari pewawancara berbakat dan terampil dari perusahaan. Mereka meninjau jawaban dan memberi peringkat pada kandidat. Mereka menunjukkan di mana jawaban kandidat sedikit kurang dari tanda bangku dan di mana mereka ideal atau baik. Mereka dapat menindaklanjuti diskusi panel dengan wawancara untuk beberapa kandidat yang baik.

Langkah # 5. Memeriksa Referensi :

Setelah wawancara kandidat selesai, referensi yang dia sebutkan diperiksa oleh departemen personalia. Majikan lamanya mungkin ditanyai beberapa pertanyaan cepat di telepon tentang perilaku kandidat dengan rekan kerja, manajemen, dll. Lebih lanjut keteraturannya di tempat kerja dan karakternya juga dapat ditanyakan dari referensi lain.

Langkah # 6. Pemeriksaan Medis :

Setelah seorang kandidat disetujui untuk pekerjaan itu, kebugaran fisiknya diperiksa melalui spesialis medis perusahaan. Jika laporan mengatakan bahwa ia secara medis sehat untuk pekerjaan itu, mereka akhirnya dipilih. Jika ada masalah dengan kebugaran, para kandidat diberikan alasan untuk penolakan.

Langkah # 7. Pemilihan Terakhir / Perekrutan:

Manajer lini kemudian diminta untuk memberikan keputusan akhir setelah semua tes teknis dan medis diselesaikan oleh kandidat. Pemahaman yang benar antara manajer lini dan manajer SDM memfasilitasi pemilihan yang baik. Oleh karena itu, keduanya bersama-sama mengambil keputusan akhir dan menyampaikannya kepada kandidat. Departemen SDM dapat segera mengirim surat penunjukan kepada orang yang dipilih atau setelah beberapa waktu seperti jadwal waktu katakan.


Proses Seleksi dalam HRM - 8 Langkah yang Terlibat dalam Proses Seleksi Karyawan

Prinsip dasar untuk rekrutmen dan seleksi adalah, "orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat."

Menganggap bahwa semua persyaratan yang diperlukan untuk mengundang aplikasi telah terpenuhi dan aplikasi telah diterima di kantor, langkah-langkah berikut umumnya dilakukan untuk pemilihan karyawan:

1. Wawancara Awal :

Eksekutif organisasi melakukan wawancara singkat terhadap kandidat untuk menentukan apakah layak bagi kandidat untuk mengisi aplikasi kosong. Kualifikasi minimum dan pengalaman kandidat, usianya, dll., Dipastikan. Wawancara awal membantu menghilangkan kandidat yang jelas-jelas tidak cocok untuk pekerjaan itu.

2. Aplikasi Kosong :

Para kandidat yang berhasil dalam wawancara pendahuluan diharuskan mengisi formulir aplikasi kosong yang dirancang khusus. Ini memberikan catatan tertulis tentang kualifikasi, usia pengalaman, dll, dari kandidat. Ini dapat digunakan sebagai alat uji yang baik untuk ekspresi, tulisan tangan dan kemampuan kandidat lainnya. Karena itu, harus dirancang dengan hati-hati untuk mengamankan semua informasi yang relevan tentang kandidat. Tidak ada bentuk standar aplikasi kosong untuk semua perusahaan. Sejauh mungkin, harus sederhana dan singkat.

3. Tes Seleksi :

Calon mungkin harus melakukan tes seleksi untuk menetapkan klaim mereka untuk pekerjaan itu. Tes ini didasarkan pada asumsi bahwa, perilaku manusia dalam situasi kerja aktual dapat diprediksi dengan mengambil sampelnya.

Tes seleksi diklasifikasikan menjadi enam jenis.

Mereka adalah sebagai berikut:

(i) Tes bakat:

Aptitude berarti potensi yang dimiliki seseorang untuk mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efisien. Tes bakat mengukur kapasitas pelamar dan kemampuannya untuk mempelajari pekerjaan yang diberikan jika diberikan pelatihan yang memadai. Tes-tes ini adalah indeks yang paling menjanjikan untuk memprediksi kesuksesan karyawan. Tes bakat dapat dibagi menjadi kemampuan umum dan mental atau tes kecerdasan dan tes bakat khusus seperti tes bakat mekanik, tes bakat klerikal, dll.

(a) Tes Intelijen:

Tes-tes ini digunakan untuk mengukur kapasitas seseorang dalam bernalar dan memahami dalam hal ingatannya, kewaspadaan mental, kosa kata, dan kemampuan menangkap. IQ kandidat atau kewaspadaan mental dapat diperkirakan melalui tes kecerdasan. Tes terdiri dari kemampuan penalaran logis, interpretasi data, keterampilan pemahaman dan keterampilan bahasa dasar. Meskipun tes-tes ini diterima sebagai tes yang bermanfaat, mereka dikritik karena menentang bagian-bagian masyarakat yang kurang beruntung.

(B) Tes Kemampuan Mekanik:

Tes-tes ini berurusan dengan kemampuan kandidat untuk melakukan pekerjaan mekanik. Mereka digunakan untuk menilai dan mengukur pengetahuan khusus, kecepatan perseptual, dan kemampuan memecahkan masalah. Tes ini berguna untuk memilih peserta magang, karyawan mekanik yang terampil, teknisi, dll.

(c) Tes Psikomotor:

Tes-tes ini menilai kemampuan seperti ketangkasan manual, kemampuan motorik dan koordinasi mata-tangan para kandidat. Tes ini berguna untuk memilih pekerja semi-terampil dan pekerja untuk operasi berulang seperti pengepakan, perakitan arloji, inspeksi kualitas, dll.

(d) Tes Kemampuan Ulama:

Tes-tes ini mengukur kapasitas spesifik yang terlibat dalam pekerjaan kantor, seperti mengeja, menghitung, memahami, menyalin, mengukur kata, dll.

(ii) Tes Prestasi:

Prestasi kandidat dalam karirnya diuji tentang pengetahuannya tentang pekerjaan dan pengalaman kerja aktual. Tes-tes ini lebih berguna untuk mengukur nilai pencapaian spesifik ketika suatu organisasi ingin mempekerjakan kandidat yang berpengalaman.

Tes ini diklasifikasikan ke dalam:

(a) Tes Pengetahuan Pekerjaan:

Di bawah tes ini, pengetahuan kandidat diuji untuk pekerjaan tertentu. Misalnya, jika seorang dosen junior melamar pekerjaan sebagai dosen senior di bidang Ekonomi, ia dapat diuji dalam pengetahuan pekerjaan di mana ia ditanyai pertanyaan tentang ekonomi mikro, ekonomi makro, bank sentral, dll.

(B) Tes Sampel Kerja:

Di bawah tes ini, sebagian dari pekerjaan yang sebenarnya diberikan kepada kandidat sebagai tes dan kandidat diminta untuk melakukannya. Jika seorang kandidat melamar jabatan dosen di Manajemen, ia mungkin diminta untuk memberikan kuliah tentang Sistem Informasi Manajemen sebagai tes sampel kerja.

(iii) Tes Situasional:

Tes-tes ini mengevaluasi seorang kandidat dalam situasi kehidupan nyata yang serupa. Dalam tes ini, kandidat diminta untuk mengatasi situasi atau untuk menyelesaikan situasi kritis pekerjaan.

Tes situasi diklasifikasikan menjadi:

(a) Diskusi Kelompok:

Di bawah tes ini, para kandidat diamati di bidang kepemimpinan, mengusulkan ide-ide berharga, keterampilan konsiliasi, keterampilan komunikasi lisan, keterampilan koordinasi dan penutup.

(B) Dalam Keranjang:

Tes situasional juga dilakukan melalui 'dalam keranjang'. Calon, dalam tes ini, diberikan surat, telepon, dan pesan telegraf yang aktual, laporan dan persyaratan oleh berbagai petugas organisasi. Calon diminta untuk mengambil keputusan tentang berbagai hal berdasarkan informasi dalam keranjang. Kandidat kemudian dievaluasi oleh keputusan yang diambilnya, selama ujian.

(iv) Tes Kecakapan:

Tes kecakapan berusaha mengukur keterampilan dan kemampuan yang sudah dimiliki kandidat pada saat pengujian. Tes perdagangan atau tes keterampilan adalah contoh tes kecakapan. Mereka menentukan apakah klaim yang dibuat oleh kandidat tentang keterampilan dan kemampuannya dibuktikan oleh kinerja tes yang sebenarnya.

(v) Tes Bunga:

Tes minat mengidentifikasi pola minat, yaitu area di mana individu menunjukkan perhatian, daya tarik, dan keterlibatan khusus. Tes ini akan menyarankan jenis pekerjaan apa yang mungkin memuaskan bagi karyawan.

(vi) Tes Kepribadian:

Tes kepribadian bertujuan untuk menemukan keseimbangan emosional, kedewasaan, temperamen, dll, dari kandidat. Sangat sulit untuk merancang dan menggunakan tes ini karena mereka berkaitan dengan menemukan petunjuk untuk reaksi emosional seseorang, kedewasaan, dll. Tes kepribadian memiliki kelemahan dalam arti bahwa mereka dapat dipalsukan oleh kandidat canggih dan sebagian besar kandidat memberikan jawaban yang dapat diterima secara sosial. Selanjutnya, tes kepribadian mungkin tidak berhasil memprediksi keberhasilan pekerjaan.

4. Wawancara Seleksi :

Wawancara berfungsi sebagai sarana untuk memeriksa informasi yang diberikan dalam formulir aplikasi dan hasil tes. Ini juga memberikan kesempatan kepada para kandidat untuk menanyakan tentang pekerjaan selama wawancara. Manajer mendapat kesempatan untuk mengambil keputusan tentang kesesuaian mereka untuk pekerjaan. Wawancara seleksi harus dilakukan dalam suasana yang bebas dari gangguan, kebisingan dan gangguan. Wawancara harus dilakukan secara mendalam untuk menilai kesesuaian kandidat.

5. Memeriksa Referensi:

Referensi umumnya diperlukan untuk menanyakan tentang perilaku para kandidat yang telah ditemukan cocok dalam wawancara dan tes. Referensi dapat dikumpulkan dari pemberi kerja sebelumnya, perguruan tinggi terakhir dihadiri atau dari sumber lain yang dapat diandalkan.

Sebelum membentuk opini yang seimbang, perlu untuk menanyakan dari tiga hingga lima orang tentang perilaku calon kandidat. Namun, latihan ini mungkin tidak selalu menghasilkan hasil yang diinginkan karena (i) tidak ada kandidat yang akan menyebut nama wasit yang mungkin berbicara buruk tentang dia; (ii) wasit mungkin tidak selalu merespons; dan (iii) karena prasangka wasit dapat dengan sengaja berbicara menentang kandidat.

6. Pemeriksaan Medis:

Diperlukan pemeriksaan fisik terhadap karyawan potensial untuk perusahaan, untuk melindungi diri dari risiko klaim kompensasi dari individu yang menderita cacat. Pemeriksaan medis harus bersifat umum dan menyeluruh. Temuan harus dicatat dengan hati-hati untuk memberikan riwayat medis yang lengkap, ruang lingkup kapasitas fisik saat ini, dan sifat disabilitas, jika ada.

Namun, perlu diingat bahwa pemeriksaan medis adalah bantuan untuk memilih karyawan yang, selain memenuhi persyaratan kemampuan dan keterampilan, juga memiliki karakteristik fisik yang diperlukan. Dengan kata lain, pemeriksaan medis tidak boleh digunakan secara tidak adil untuk menolak kandidat yang cocok.

7. Persetujuan Akhir:

Setelah seorang kandidat menyelesaikan semua rintangan dalam prosedur pemilihan, ia secara resmi ditunjuk dengan mengeluarkan surat penunjukan kepadanya atau dengan membuat perjanjian layanan dengannya. Tidak ada prosedur pemilihan yang merupakan bukti bodoh dan cara terbaik untuk menilai seseorang adalah dengan mengamatinya bekerja di tempat kerja.

8. Pekerjaan:

Calon yang memberikan kinerja yang memuaskan selama masa percobaan dibuat permanen.


Proses Seleksi dalam HRM - 10 Langkah dalam Prosedur Seleksi

Menemukan kandidat yang tertarik yang telah mengirimkan profil mereka untuk pekerjaan tertentu adalah proses rekrutmen, dan memilih kandidat terbaik dan paling cocok di antara mereka adalah proses seleksi. Ini menghasilkan penghapusan kandidat yang tidak cocok. Ini mengikuti teknik ilmiah untuk pilihan seseorang yang tepat untuk pekerjaan itu.

Proses rekrutmen memiliki cakupan yang luas karena mengumpulkan aplikasi kandidat yang tertarik, sedangkan proses seleksi mempersempit ruang lingkup dan menjadi spesifik ketika memilih kandidat yang sesuai.

Stone mendefinisikan, 'Seleksi adalah proses membedakan antara pelamar untuk mengidentifikasi (dan merekrut) mereka yang memiliki kemungkinan lebih besar untuk sukses dalam suatu pekerjaan'.

Prosedur seleksi ilmiah dan logis mengarah pada seleksi kandidat secara ilmiah. Kriteria yang diselesaikan untuk memilih kandidat untuk pekerjaan tertentu bervariasi dari perusahaan ke perusahaan.

Oleh karena itu, prosedur seleksi yang diikuti oleh organisasi yang berbeda, berkali-kali, menjadi panjang karena itu adalah pertanyaan untuk mendapatkan kandidat yang paling cocok untuk mana berbagai tes harus dilakukan dan wawancara harus diambil. Prosedur untuk seleksi harus sistematis sehingga tidak meninggalkan ruang untuk kebingungan dan keraguan tentang pilihan kandidat yang dipilih.

Rincian singkat dari berbagai langkah dalam prosedur seleksi diberikan sebagai berikut:

1. Aplikasi yang Mengundang:

Calon kandidat dari dalam organisasi atau di luar organisasi dipanggil untuk melamar jabatan. Deskripsi pekerjaan yang terperinci dan spesifikasi pekerjaan disediakan dalam iklan untuk pekerjaan tersebut. Ini menarik sejumlah besar kandidat dari berbagai daerah.

2. Menerima Aplikasi:

Aplikasi terperinci dikumpulkan dari kandidat yang memberikan informasi yang diperlukan tentang detail pribadi dan profesional seseorang. Aplikasi ini memudahkan analisis dan perbandingan kandidat.

3. Pengawasan Aplikasi:

Karena batas periode di mana perusahaan seharusnya menerima aplikasi berakhir, aplikasi tersebut disortir. Aplikasi yang tidak lengkap ditolak; pelamar dengan spesifikasi pekerjaan yang tidak cocok juga ditolak.

4. Tes Tertulis:

Ketika daftar akhir kandidat menjadi siap setelah pemeriksaan aplikasi, tes tertulis dilakukan. Tes ini dilakukan untuk memahami pengetahuan teknis, sikap dan minat para kandidat. Proses ini bermanfaat ketika jumlah pelamar besar. Seringkali, kesempatan kedua diberikan kepada kandidat untuk membuktikan diri dengan melakukan tes tertulis lain.

5. Tes Psikologis:

Tes-tes ini dilakukan secara individual dan mereka membantu untuk mengetahui kualitas dan keterampilan individu seseorang. Jenis-jenis tes psikologi adalah tes bakat, tes kecerdasan, tes sintetik dan tes kepribadian.

6. Wawancara Pribadi:

Calon yang membuktikan diri mereka sukses melalui tes diwawancarai secara pribadi. Pewawancara bisa individu atau panel. Biasanya melibatkan petugas dari manajemen puncak.

Para kandidat ditanyai beberapa pertanyaan tentang pengalaman mereka di pekerjaan lain, latar belakang keluarga mereka, minat mereka, dll. Mereka seharusnya menggambarkan harapan mereka dari pekerjaan tersebut. Kekuatan dan kelemahan mereka diidentifikasi dan dicatat oleh pewawancara yang membantu mereka untuk mengambil keputusan akhir seleksi.

7. Pemeriksaan Referensi:

Umumnya, setidaknya dua referensi diminta oleh perusahaan dari kandidat. Pemeriksaan referensi adalah sejenis pemeriksaan silang untuk informasi yang diberikan oleh kandidat melalui formulir aplikasi dan selama wawancara.

8. Pemeriksaan Medis:

Kekuatan fisik dan kebugaran seorang kandidat adalah harus sebelum mereka mengambil pekerjaan. Terlepas dari kinerja yang baik dalam tes dan wawancara, para kandidat dapat ditolak berdasarkan kesehatan mereka yang buruk.

9. Seleksi Akhir:

Pada langkah ini, kandidat diberikan surat penunjukan untuk bergabung dengan organisasi pada tanggal tertentu. Surat penunjukan menentukan pos, jabatan, gaji, dan ketentuan kerja. Umumnya, penunjukan awal dalam masa percobaan dan setelah periode waktu tertentu menjadi permanen.

10. Penempatan:

Ini adalah langkah terakhir. Pekerjaan yang sesuai dialokasikan untuk kandidat yang ditunjuk sehingga mereka bisa mendapatkan seluruh gagasan tentang sifat pekerjaan. Mereka dapat disesuaikan dengan pekerjaan dan berkinerja baik di masa depan dengan semua kapasitas dan kekuatan.


Proses Seleksi dalam HRM - 7 Langkah Proses Seleksi Disarankan oleh Yoder et al

Meskipun prosedur seleksi berubah dari satu organisasi ke organisasi lain dalam hal ukuran, industri, lokasi, dan tingkat skalar pekerjaan yang sedang diisi, proses seleksi tergantung pada analisis pekerjaan yang efektif dan rekrutmen.

Seperti Yoder et al, menyarankan proses seleksi melibatkan tujuh langkah sebagai berikut:

(1) Penapisan awal pelamar,

(2) Tinjauan kosong aplikasi,

(3) Memeriksa referensi,

(4) Pemeriksaan fisik,

(5) Tes psikologi,

(6) Wawancara kerja, dan

(7) Evaluasi program.

Tujuh langkah di atas juga dapat diklasifikasikan sebagai teknik seleksi.

Langkah # 1. Pemutaran Awal:

Ini adalah proses penyortiran di mana calon pelamar diberi informasi yang diperlukan tentang sifat pekerjaan dan juga, informasi yang diperlukan diperoleh dari para kandidat tentang pendidikan, pengalaman, keterampilan, gaji yang diharapkan, dll.

Sehubungan dengan wawancara penyaringan, wawancara harus dilakukan oleh pewawancara yang terlatih dan terlatih alih-alih sebagai pegawai kader rendah di departemen personalia. Standar penolakan untuk aplikasi harus didefinisikan dengan baik.

Dua jenis penyaringan biasanya dilakukan - yang pertama adalah penyaringan kasar dan yang kedua adalah penyaringan halus. Penyaringan kasar lebih merupakan variasi mekanis, di mana persyaratan kelayakan dasar diperiksa. Ini adalah penyaringan yang baik yang tidak terlalu mudah untuk ditangani, karena penilaian, berdasarkan pendapat yang terinformasi, harus dibuat.

Yoder et al menyarankan teknik rintangan berturut-turut Toops sebagai perangkat penyaringan yang efektif. Menurut teknik ini, semua faktor seleksi diatur dalam urutan kepentingan yang menurun. Misalnya, jika tes bakat memiliki korelasi tertinggi di antara semua perangkat seleksi dengan keberhasilan pekerjaan, itu akan menempati peringkat pertama.

Demikian pula, dengan pengalaman kerja, penyaringan mekanis dapat menentukan cut-off dasar seperti periode kerja tertentu, tetapi jenis relevansi kerja, level, variasi, dan kekayaan adalah faktor di mana beberapa tingkat penilaian akan diperlukan. Tes bakat dapat digunakan untuk menyaring pelamar. Beberapa organisasi menggunakan metode non-objektif seperti teknik observasi (yaitu, ekspresi wajah) dan lamanya pengalaman, dalam menyaring pelamar.

Ini adalah metode yang sangat arbitrer yang hanya memiliki validitas kebetulan. Penyaringan sehingga perlu dilakukan oleh seseorang, yang memiliki tingkat kesadaran dan keterampilan analitis yang tinggi. Dalam banyak kasus, departemen SDM dan departemen yang mengidentifikasi membentuk komite bersama dan melakukan penyaringan.

Langkah # 2. Kosong Aplikasi:

Aplikasi kosong sering digunakan sebagai perangkat seleksi. Kosong ini bervariasi dari satu lembar halaman kecil ke beberapa folder yang terdiri dari ratusan item mengenai sejarah pemohon.

Aplikasi kosong umumnya memiliki dua fungsi:

(i) Mereka memberikan informasi terkait tentang karyawan yang akan dibutuhkan organisasi jika individu tersebut dipekerjakan. Misalnya umur, jenis kelamin, status perkawinan dan sebagainya.

(ii) Mereka dirancang untuk mengumpulkan informasi tentang pelamar kerja yang menurut petugas terkait dengan proses perekrutan. Misalnya, pengalaman kerja dan referensi.

Jika aplikasi kosong terdiri dari item yang tepat, item riwayat pribadi dapat digunakan secara efektif. Biasanya, masa lalu memberikan indikasi mengenai masa depan. Prediktor keberhasilan pekerjaan yang paling efektif adalah kemampuannya yang ditunjukkan untuk melakukan secara efektif pada pekerjaan yang sama.

Secara umum, aplikasi kosong adalah instrumen yang sangat terstruktur di mana pertanyaan telah distandarisasi dan ditentukan sebelumnya. Informasi yang diminta pada aplikasi kosong berkaitan dengan 'riwayat pribadi'. Ini termasuk item yang berhubungan dengan pekerjaan sebelumnya dan sejarah kehidupan pelamar. Kosong aplikasi tertimbang dapat disiapkan berdasarkan informasi mengenai item riwayat pribadi yang terkait dengan keberhasilan pekerjaan.

Misalkan, jika prestasi akademik sangat terkait dengan keberhasilan dalam pekerjaan eksekutif, itu diberikan bobot yang relatif tinggi. Tidak mungkin untuk menyiapkan aplikasi tertimbang kosong untuk semua pekerjaan secara umum. Sebaliknya, upaya harus dilakukan untuk menyiapkan aplikasi tertimbang untuk pekerjaan tertentu dan organisasi tertentu.

Aplikasi kosong tidak seefektif praktis karena mereka muncul secara teoritis suara. Terkadang, pelamar cenderung melebih-lebihkan kemampuan mereka. Kadang-kadang anggota departemen personalia tidak mengetahui prosedur evaluasi yang tepat untuk hal-hal yang kosong dan karenanya tidak dapat digunakan secara efektif.

Terlepas dari keterbatasan ini, aplikasi kosong telah terbukti sangat efektif dalam beberapa pekerjaan. Digunakan dengan benar sebagai bantuan untuk seleksi, aplikasi kosong dapat dan kadang-kadang merupakan salah satu perangkat seleksi yang lebih baik yang tersedia untuk teknisi personalia. Satu keuntungan dari aplikasi kosong adalah bahwa bias respon biasanya tidak memainkan peran yang besar.

Sekalipun seseorang cenderung membiasakan diri dengan jawaban pada aplikasi mengenai hal-hal yang dia rasa prihatin tentang memberikan jawaban yang jujur, dalam banyak kasus data seperti itu harus melalui verifikasi yang lebih mudah dari sumber lain. Secara intuitif, diharapkan bahwa banyak pertanyaan tentang lamaran kosong harus terkait dengan keberhasilan pekerjaan.

Demikian pula, item riwayat kehidupan pribadi masa lalu telah ditemukan dikaitkan dengan pergantian. Ini harus memberikan beberapa indikasi karakteristik emosional dan kepribadian pelamar, yang mungkin memiliki beberapa penyesuaian pada pekerjaan akhirnya. Dengan demikian, aplikasi kosong cukup efektif dalam proses seleksi. Ini tidak mengandung pertanyaan yang mendiskriminasi secara tidak adil. Informasi yang diperoleh dari blanko aplikasi terkait dengan pekerjaan.

Langkah # 3. Pemeriksaan Referensi:

Banyak kali pelamar kerja diharuskan untuk menghasilkan semacam bukti dokumenter yang mereka lakukan dengan memuaskan dalam satu atau lebih posisi masa lalu mereka. Pengusaha dan sekolah sebelumnya dapat memberikan informasi yang bermanfaat. Upaya dapat dilakukan untuk melakukan kunjungan pribadi dan panggilan telepon untuk mendapatkan tanggapan yang objektif.

Ini adalah praktik yang efektif untuk mengirim kuesioner singkat yang melibatkan memeriksa jawaban alih-alih membutuhkan banyak tulisan. Pertanyaan harus sespesifik dan setepat mungkin.

Kesulitan menggunakan referensi sebagai panduan dalam pemilihan pelamar pekerjaan banyak. Seseorang harus selalu memperhatikan keakuratan uraian yang diberikan dalam rekomendasi.

Mungkin ada empat alasan utama untuk surat referensi tidak akurat dalam konten:

(i) Pengetahuan Pemohon:

Banyak kali pengusaha diminta untuk memberikan surat referensi kepada karyawan yang diberhentikan yang hanya memiliki sedikit atau tidak memiliki pengetahuan langsung. Memang, di beberapa organisasi "bentuk" surat rekomendasi diberikan kepada semua karyawan yang diberhentikan secara sukarela, surat-surat tersebut hanya menunjukkan bahwa karyawan tidak dipecat, dan tentu saja sama sekali tidak berguna bagi pengusaha lain sejauh memberikan informasi nyata tentang bakat atau potensi pelamar untuk sukses.

(ii) Kemampuan untuk Menilai Pemohon:

Bahkan jika majikan telah memiliki paparan yang cukup atau kontak dengan pekerja untuk menjadi terbiasa dengan bakatnya, maka ada pertanyaan tentang sejauh mana majikan mampu mendapatkan kesan akurat dari pekerja.

(iii) Kemampuan untuk Menjelaskan Pemohon:

Dengan asumsi bahwa majikan memiliki kemampuan dan kesempatan untuk mengevaluasi pekerjanya, banyak orang tidak memiliki keterampilan menulis untuk mengirimkan kesan mereka secara akurat kepada orang lain melalui surat. Sejauh majikan tidak memiliki kemampuan untuk berkomunikasi dengan cara ini, keakuratan rekomendasi akan menurun.

(iv) Kesediaan untuk Menjadi Akurat:

Keengganan dari pihak pemberi kerja untuk menggambarkan aspek-aspek yang tidak menguntungkan dari mereka yang diminta untuk dia rekomendasikan adalah hambatan paling serius dari semuanya. Kadang-kadang keengganan seperti itu muncul dari kecenderungan umum untuk menjadi "baik" atau "amal" kepada karyawan yang berangkat. Dengan kata lain, majikan membuat karyawan yang buruk kedengaran bagus hanya untuk menyingkirkannya.

Secara tradisional, ada empat pendekatan untuk mengamankan surat referensi. Biasanya, mantan majikan diminta untuk menulis surat yang menggambarkan berbagai aspek calon, kadang-kadang kuesioner digunakan atau formulir disediakan dan mantan majikan diminta untuk memberikan informasi rinci di mana diketahui.

Komisi Layanan Sipil AS menggunakan pendekatan kuesioner, mengirimkan Angket Rekomendasi Rekomendasi Pekerjaan (ERQ) ke daftar referensi pelamar. Penelitian ekstensif pada ERQ telah menunjukkan bahwa bahkan pendekatan objektif - kuesioner ini memiliki validitas prediksi terbatas.

Cara menarik dan berpotensi berguna untuk memeriksa referensi melibatkan Kuesioner Pilihan yang dipaksakan.

Dalam situasi ini, orang yang memberikan referensi terpaksa memilih satu item di masing-masing dari sejumlah pasang item yang paling menggambarkan mantan karyawan. Apa yang membuat ini unik adalah bahwa item dalam setiap pasangan tampaknya sama-sama menguntungkan bagi karyawan. Pemeriksaan referensi pilihan-paksa biasanya terbatas pada seleksi untuk pekerjaan klerikal atau jenis pekerjaan lain yang diisi oleh organisasi dalam jumlah besar.

Cara lain untuk memeriksa referensi adalah dengan mewawancarai orang-orang melalui telepon. Pewawancara yang ahli dapat memperoleh evaluasi kandidat yang lebih akurat dan menyeluruh dengan cara ini daripada dengan kuesioner atau surat. More specific as well as follow-up questions can be asked in a telephone conversation because it is a more flexible interview situation.

A costly and time – consuming approach is the field investigation in which references are interviewed in person. It can elicit a great deal of information not obtainable through letters.

The amount of effort a prospective employer is willing to expend on checking an applicant's references depends on the level and importance of the job, a point equally applicable to all selection techniques.

Step # 4. Physical Examinations:

Physical examinations are frequently conducted and used for differential placement purposes rather than rejection of applicants. Most jobs are subject to the candidate being medically fit, as certified by the company doctor or the civil surgeon. Large organizations have their own medical clinics while the small organizations refer to private clinics.

Physical examination helps in effective manpower utilisation by stressing differential placement involving assessment of an individual's capacities and matching them with several job possibilities in the organizational setting.

Companies have now started taking interest in employee health and welfare by conducting periodic health camps, providing insurance cover, conducting safety programmes, designing safety equipment and providing a safer working environment. A healthy employee is in the interest of the organization, as sickness, leave and benefits could be costly and counterproductive. Physical examinations are of the utmost significance in selective or differential placement.

A physical examination serves the following purposes:

(i) It gives an indication regarding fitness of a candidate for the job concerned.

(ii) It discovers existing disabilities and obtains a record thereof, which may be helpful later in deciding the company's responsibility in the event of a workman's compensation claim.

(iii) It helps in preventing employment of those suffering from some type of contagious diseases.

(iv) It helps in placing those who are otherwise employable but whose physical handicaps may necessitate assignment only to specified jobs.

Physical examination covers the following:

saya. The applicant's medical history.

ii. Physical measurements – height, weight, etc.

aku aku aku. General examination – skin, musculature and joints.

iv. Special senses – visual and auditory activity.

v. Clinical examination – eyes, ears, nose, throat and teeth.

vi. Examination of chest and lungs.

vii. Check-up of blood pressure and heart.

viii. Pathological tests of urine, blood etc.

ix. X-ray examination of chest and other parts of the body.

x. Neuro – psychiatric examination, particularly when medical history or a physician's observations indicate an adjustment problem.

Following Hanman, physical – demands analysis can be conducted by three methods; (i) the disability method, (ii) the rating method, and (iii) specific method. The disability method stresses upon employee disabilities rather than abilities. The rating method involves rating of jobs demanding “heavy lifting”, “moderate lifting”, “light lifting”, etc. This is a highly subjective method. The specific method stresses what the employee can do.

Attempts are made to state job demands as well as employee capacities in specific, objective terms enabling matching and comparison. This method also involves development of specific physical and environmental demands of a job through job analysis, enabling the personnel manager to assess specific abilities and demands for specific applicants for several specific jobs.

Step # 5. Psychological Testing:

An important personnel selection technique is the psychological test. As virtually everyone can attest, the use of psychological tests is widespread at all levels and periods of life. Psychological tests are used in organizations for several purposes including selection and placement of employees, transfer and promotion of employees, determining training needs and evaluation of training programmes, and counselling.

Many organizations administer tests not only to applicants but also to current workers to determine which ones have the ability to be promoted.

Some people believe that organizations rely too heavily upon psychological tests. Others suggest, with good reason, that many of the tests in the daily use are worthless. Still other critics, including the US Congress, argue that testing constitutes an unwelcome and unwarranted invasion of privacy.

And, finally, the problem of providing equal employment opportunities offers a massive challenge to the use of tests as selection devices, a challenge severe that the use of testing in industry is experiencing a sharp decline for the first time in its long history.

However, in spite of these growing criticisms, it is still true that in most walks of life it is impossible to progress without being asked to take some kind of psychological test.

A test is a sample of an aspect of an individual's behaviour, performance or attitude. It can also be a systematic procedure for comparing the behaviour of two or more persons. A Psychological test is standardised instrument designed to measure objectively one or more aspects of a total personality by means of samples of verbal or non-verbal responses, or by means of other behaviour.

Step # 6. Employment Interview:

The interview is the most frequently used selection instrument, as it is one that provide an opportunity for a face-to-face interaction with the candidate, an opportunity to check out and clarify the data given in the application. It is extremely unlikely that anyone is hired now a days without being subjected to a personal interview.

Regardless of what other selection techniques are used, every prospective employer seems to want the chance to meet a job candidate in person.

The term “Interview” refers to a conversation with a purpose. It is a face-to-face conversation for the purpose of obtaining factual information, assessing the individual personality, or counselling or therapeutic purposes. The employment interview is easily the most pervasive personnel practice, and it is a critical part of the employment process.

The purpose of employment interview is three-fold- obtaining information, giving information, and motivation. It provides an appraisal of personality by obtaining relevant information about the prospective employee's background, training, work history, education and interests.

Further, it provides information regarding the enterprise, its personnel policies and the specific jobs to the applicants. It seeks to establish a positive relationship between the employer and the employee and motivate the prospective employees to accept the offer of appointment with the company.

The interview is an artificial situation, where the candidate is putting on the best 'face', and the panel is trying to find out the 'real face'. Each individual is unique and therefore, each interview should be tailored to tap that 'uniqueness' and relate the data to the job competency requirements.

Personnel departments and managers rely heavily on the interview as a selection tool and art extremely reluctant to hire persons without the chance to meet and question them. Personnel psychologists on the other hand, are considerably less enthusiastic and optimistic about the value of the interview for selection; the evidence shows consistently that the interview is not a good predictor of job success.

The predictive validity of the interview remains embarrassingly low, a conclusion first demonstrated in 1915 by Walter Dill Scott. Experience has demonstrated that no matter how many validity studies personnel psychologists conduct, the interview continues to be used for selection purposes.

As a result, personnel psychologists are focusing on the mechanics and dynamics of this complex face- to-face meeting in the hope of understanding its process and problems. The more we learn about what actually happens during an interview, the better chance there is of improving its usefulness.

Step # 7. Evaluation of the Selection Programme :

As it has rightly been asserted, a selection programme is no better than its evaluation. Attempts should be made to assess the effectiveness of selection and placement through intensive research studies. For this purpose, adequate records must be maintained. There is an urgent need to determine the criteria of evaluation in advance.

Employee attitude and opinion surveys can provide effective measures for evaluation. Various statistical techniques such as correlation and variance analysis can be used to indicate the efficacy of different selection methods and techniques.

Although at present most of the selection programmes are accepted on faith, there is a growing tendency to assess selection policy, programmes, methods and techniques. Public policy has compelled management to demonstrate the effectiveness of selection practices.

Beach outlines the areas and issues to be covered in a systematic evaluation of the selection programme. First, attempts should be made to analyse the programme with a view to determining as to whether it is in line with sound personnel management theory and practice.

Second, care should be taken to assess how effectively are the programmes and its procedures communicated to all the participants. Third, attempts should be made to ascertain how adequately the programme has been implemented.

Fourth, steps should be taken to obtain feedback on the image of the programme among applicants and the employment agencies. Fifth, an analysis of results of the selection programme should be conducted, explicitly; evaluation should be performed by individuals independent of the personnel department.

Successful selection has been rendered even more difficult in recent years by the requirements of the Equal Employment Opportunity Commission (EEOC). All job applicants, regardless of race, religion, sex, or national origin, must be given equal opportunities for employment.

This problem has special relevance for members of minority groups. It has been alleged that some of the selection procedures used by employing organizations discriminate against educationally and culturally deprived individuals. Not only is such discrimination unethical and immoral, but it is also illegal. Employing organizations must try to ensure that all persons have equal access to job and training opportunities.

The law requiring equal opportunity of employment has placed specific limitations on virtually all selection devices. Because of this legislation, there is only one valid basis for criterion on which to select new employees – actual job performance. Every method of selection must be clearly related to performance on the job, and the burden of proof rests on the employing organization.


 

Tinggalkan Komentar Anda