Metode modern Penilaian Kinerja

Semua yang perlu Anda ketahui tentang metode penilaian kinerja modern. Penilaian kinerja adalah sistem formal yang mengevaluasi kualitas kinerja pekerja.

Penilaian ini mengukur keterampilan dan pencapaian dengan akurasi dan keseragaman yang wajar. Ini menyediakan cara untuk membantu mengidentifikasi bidang-bidang untuk peningkatan kinerja dan membantu mempromosikan pertumbuhan profesional.

Namun, seharusnya tidak dianggap sebagai satu-satunya alat komunikasi pengawas. Jalur komunikasi terbuka sepanjang tahun membantu membuat hubungan kerja yang efektif.

Setiap karyawan berhak atas penilaian yang bijaksana dan cermat. Keberhasilan proses tergantung pada kesediaan atasan untuk menyelesaikan penilaian yang konstruktif dan obyektif dan pada kesediaan karyawan untuk menanggapi saran yang membangun dan untuk bekerja dengan atasan untuk mencapai tujuan di masa depan.

Dalam penilaian kinerja dunia modern mengevaluasi hasil, prestasi dan kinerja yang bertentangan dengan karakteristik pribadi.

Teknik yang diadopsi untuk penilaian kinerja dipindahkan ke insiden kritis, standar kelompok, penetapan tujuan bersama, dll.

Metode modern penilaian kinerja adalah: -

1. Pusat Penilaian 2. Akuntansi Aset Manusia 3. Skala Penilaian Lelang Perilaku 4. Manajemen berdasarkan Tujuan 5. Evaluasi Beberapa Orang 6. Uji Kinerja 7. Penilaian 360 ° & Umpan Balik 8. Wawancara Penilaian Pasca 9. Teknik Tinjauan Lapangan dan 10. Biaya Akuntansi.


Metode Modern Penilaian Kinerja: Pusat Penilaian, MBO, 360 ° Appraisal, MBO, Uji Kinerja dan Beberapa Lainnya

Metode Modern Penilaian Kinerja: 7 Metode Teratas - Pusat Penilaian, Akuntansi Aset Manusia, BARS, MBO, Evaluasi Grup dan Beberapa Metode Lainnya

Metode Modern # 1. Metode Pusat Penilaian:

Metode ini diperkenalkan oleh Tentara Jerman dan Inggris pada tahun 1930 dan 1960 masing-masing. Tujuan dari metode ini adalah untuk menguji kandidat dalam situasi sosial oleh sejumlah penilai dan berbagai prosedur. Tujuan penting dari pusat penilaian adalah simulasi terkait pekerjaan.

Simulasi ini ditujukan untuk karakteristik, yang menurut manajer penting untuk keberhasilan pekerjaan. Evaluator mengamati dan mengevaluasi peserta karena mereka melakukan kegiatan mereka biasanya ditemukan di pekerjaan tingkat yang lebih tinggi. Ini digunakan sebagian besar untuk memilih karyawan untuk posisi pengawasan tingkat pertama (terendah).

Beberapa fitur sistem adalah:

a) Penerapan latihan situasional seperti 'Latihan dalam keranjang', Permainan bisnis, permainan peran, diskusi kelompok tanpa pemimpin.

b) Untuk mengevaluasi manajer yang berpengalaman dengan kemampuan diambil dari berbagai tingkat manajemen.

c) Evaluator memeriksa karyawan baik secara individu maupun kolektif. Setiap kandidat diberikan salah satu kategori berikut seperti- (i) Lebih dari dapat diterima, (ii) Kurang dari dapat diterima, (iii) Dapat diterima, (iv) tidak dapat diterima.

d) Penilai memberikan pendapatnya sendiri kepada kandidat yang memintanya.

Pusat penilaian biasanya mengevaluasi keterampilan antar-personil dan aspek-aspek lain seperti kemampuan pengorganisasian, kapasitas perencanaan, hubungan interpersonal untuk bergaul dengan orang lain, ketahanan terhadap kondisi stres, kualitas kapasitas berpikir, kemampuan motivasi berkaitan dengan pekerjaan; kemampuan komunikasi, kapasitas pengambilan keputusan, dan ketergantungan pada orang lain, dll. Terlepas dari individu-individu di atas, Anda akan menemukan tes psikologi tertulis singkat dalam proses penilaian keseluruhan.

Metode Modern # 2. Metode Akuntansi Aset Manusia:

Metode ini merupakan kegiatan yang sebagian besar berkaitan dengan perkiraan uang nilai organisasi manusia internal dan niat baik pelanggan eksternal. Organisasi yang mampu memberikan pelatihan kepada karyawannya, yang tidak diharapkan untuk meninggalkan organisasi. Jika aset manusia dipelihara dengan baik, mereka akan meningkat. Dalam suatu perusahaan, organisasi adalah aset yang paling berharga.

Nilai sehari-hari dari organisasi manusia perusahaan dapat diperkirakan dengan mengembangkan prosedur, mengetahui pengukuran periodik variabel 'Casual Key' dan '' Intervening enterprise '. Variabel kasual utama termasuk struktur kebijakan manajemen organisasi, keputusan, strategi kepemimpinan bisnis, keterampilan dan perilaku.

Variabel intervening, mencerminkan keadaan internal dan kesehatan suatu organisasi. Mereka termasuk loyalitas, sikap, motivasi dan kapasitas kolektif untuk interaksi yang efektif, komunikasi dan pengambilan keputusan. Kedua jenis pengukuran variabel ini perlu dilakukan selama beberapa tahun untuk menyediakan data yang diperlukan untuk komunikasi dan akuntansi aset manusia.

Metode Modern # 3. Skala Penilaian Lelang Perilaku (BARS) :

Ini adalah teknik penilaian baru yang telah dikembangkan di masa lalu.

Prosedur untuk BARS dilakukan dalam lima langkah seperti yang dinyatakan di bawah ini:

Sebuah. Hasilkan insiden kritis - Individu dengan pengetahuan tentang pekerjaan yang akan dinilai (yaitu, pemegang pekerjaan / penyelia) diminta untuk menceritakan ilustrasi spesifik (insiden kritis) tentang perilaku kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.

b. Kembangkan dimensi kinerja - Orang-orang ini mengelompokkan insiden ke dalam serangkaian dimensi kinerja yang lebih kecil. Setiap cluster kemudian didefinisikan.

c. Alokasikan kembali insiden - Setiap kelompok orang yang mengetahui pekerjaan tersebut dan realokasi insiden kritis semula. Itu diberikan definisi cluster dan insiden kritis dan diminta untuk mendesain ulang setiap insiden dengan dimensi yang paling baik dijelaskan. Biasanya insiden kritis dipertahankan jika beberapa persentase (biasanya 50-80%) dari grup ini menugaskannya ke cluster yang sama dengan grup sebelumnya.

d. Skala insiden - Kelompok kedua ini umumnya diminta untuk menilai (skala 7 atau 9 poin adalah tipikal) perilaku yang dijelaskan dalam insiden mengenai seberapa efektif atau tidak efektifnya itu merepresentasikan kinerja pada dimensi yang sesuai.

e. Mengembangkan instrumen akhir - Tunduk pada insiden 6 hingga 7% klaster digunakan sebagai 'jangkar perilaku' untuk dimensi kinerja.

Adalah fakta bahwa teknik BARS memakan waktu dan lebih mahal daripada teknik penilaian lainnya.

Masih memiliki keunggulan tertentu seperti yang dinyatakan di bawah ini:

i) Teknik mantap dan akurat - BARS dipraktikkan oleh orang-orang ahli dengan hasil yang lebih akurat.

ii) Standar yang jelas - Insiden kritis bersama dengan skala membantu untuk memverifikasi apa kinerja yang sangat baik, kinerja rata-rata, dan sebagainya.

iii) Umpan Balik - Penggunaan insiden kritis mungkin lebih berguna dalam memberikan umpan balik kepada individu yang dinilai.

iv) Dimensi independen - Mengelompokkan kejadian kritis dengan benar ke dalam 5-6 dimensi kinerja menyediakan dalam membuat dimensi lebih independen satu sama lain.

v) Kemandirian penilai - Teknik ini tidak bias oleh pengalaman dan evaluasi penilai,

Metode Modern # 4. Manajemen dengan Tujuan (MBO) :

Pendekatan MBO dirancang untuk menemukan keterbatasan sistem tradisional. Sistem ini disarankan oleh Peter F. Drucker. Dalam hal ini pendekatan penilaian prestasi didasarkan pada sasaran kinerja terukur kualitatif yang sering disepakati bersama oleh atasan dan bawahan.

Di bawah sistem ini, setiap bawahan ditugaskan untuk menetapkan bagi dirinya sendiri 'tujuan jangka pendek' untuk meningkatkan efisiensinya. Ini adalah pendekatan yang berorientasi pada hasil. Sasaran kinerja seringkali disepakati bersama oleh atasan dan bawahan. Keunikan dari metode ini adalah bahwa atasan tidak sendirian diminta untuk menilai bawahan.

Atasan dan bawahan berkumpul untuk mengevaluasi kemajuan menuju tujuan yang ditentukan 3-4 kali dalam setahun. Karena kontaknya berhadap-hadapan, sasaran baru atau yang dimodifikasi ditetapkan untuk periode berikutnya sesuai persyaratan. Atasan selalu memainkan peran positif dan suportif.

Dia memastikan bahwa bawahannya mencapai tujuan yang ditetapkan. Dia selalu menawarkan nasihat dan bimbingan yang berharga. Tujuan MBO adalah hasil dan bukan sarana atau sifat pribadi.

MBO adalah urutan proses yang terintegrasi. Ini memiliki kegiatan yang berkelanjutan sebagai suatu proses. Tujuan organisasi biasanya dari proses jangka panjang. Proses ini dilakukan oleh manajemen puncak dan akan menjadi tujuan jangka panjang.

Tujuan organisasi dicapai melalui individu, maka tujuan bawahan harus ditetapkan oleh manajemen tingkat bawah. Setelah tujuan telah ditetapkan oleh atasan dan bawahan, rencana tindakan untuk mencapai tujuan tersebut harus dikembangkan.

Dalam sistem MBO individu diijinkan untuk mengejar tujuan mereka pada dasarnya dalam ide-ide mereka sendiri. Seseorang mencapai tujuan sesuai dengan kemampuan dan upaya seseorang.

Peserta dievaluasi secara berkala dan umpan balik kinerja diinformasikan kepada mereka sesuai. Setiap penyimpangan signifikan terhadap kinerja yang direncanakan diteliti untuk mengidentifikasi penyebab dan tindakan korektif yang diperlukan diambil untuk efek itu. Ini memberikan umpan balik kepada manajemen untuk membuat perubahan yang memadai dalam tujuan dan juga dalam kebijakan pada periode berikutnya.

Keuntungan Sistem MBO:

saya. Ini memastikan manajemen yang efektif.

ii. MBO berfokus pada 'hasil' daripada hanya merencanakan kegiatan.

aku aku aku. Itu membuat manajer berpikir bagaimana tujuan dapat dicapai dan sumber daya apa yang dibutuhkan.

iv. Ini memastikan standar sistem kontrol.

v. Ini mengeluarkan kesalahan organisasi seperti tumpang tindih kewenangan, kesalahan delegasi dan komunikasi yang tidak efektif, dll., untuk perbaikan yang diperlukan

vi. Ini mempromosikan komitmen individu untuk kinerja yang lebih baik.

vii. Ini memastikan objektivitas dan mengurangi elemen penilaian murni.

Metode Modern # 5. Metode Evaluasi Orang Ganda (Evaluasi Kelompok):

Setiap penyelia mengevaluasi bawahannya sendiri dan juga menilai orang yang bekerja dengan penyelia lain dalam metode evaluasi kelompok. Ini terutama memberikan pengantar untuk bawahan satu sama lain dan memiliki kesempatan untuk mengamati perilaku mereka. Penilaian berganda dapat mengubah atau membatalkan bias oleh atasan langsung. Metode ini jarang layak untuk dipraktikkan.

Metode penilaian kelompok biasanya dinilai oleh kelompok penilaian. Ini terdiri dari pengawas kelompok dan tiga atau empat pengawas lainnya, yang memiliki pengetahuan tentang kinerja mereka. Supervisor menjelaskan sifat dan atribut lain dari tugas bawahannya kepada grup.

Suatu kelompok membahas standar kinerja pemegang pekerjaan dan perincian tingkat kinerja eksklusif mereka dan memberikan saran untuk perbaikan lebih lanjut, sebagaimana disyaratkan. Manfaat dari metode ini adalah sempurna, sangat sederhana dan tidak memiliki efek samping. Ini melibatkan banyak gadget untuk memastikan hasil kinerja. Metode ini memakan waktu.

Secara singkat, seseorang dapat mengadopsi beberapa sumber penilaian. Informasi ini dapat digunakan oleh masing-masing untuk aspek positif dan negatif (kekuatan dan kelemahan). Komputasi pasti dimungkinkan, dan pada saat yang sama, seseorang harus mengetahui biaya yang terlibat untuk hal yang sama. Keadaan dan kondisi yang ada harus dipertimbangkan dengan hati-hati sebelum mengadopsi pendekatan atau kombinasi yang akhirnya dipilih.

Metode Modern # 6. Tes Kinerja:

Tes Kinerja:

Ketika tes akan diperkenalkan, rumah sakit harus memilih kriteria kinerja untuk setiap tes. Tes ini harus memutuskan bagaimana mengamati individu dan memahami kriteria untuk setiap pekerjaan khusus.

Teknik pengukuran telah diklasifikasikan ke dalam tiga pendekatan berbeda seperti yang dinyatakan di bawah ini:

a) Perbandingan dengan standar pekerjaan.

b) Perbandingan antar individu.

c) Perbandingan untuk menyetujui tujuan.

Tes dirancang sesuai dengan perbandingan dan adalah sebagai berikut:

saya. Esai

ii. Periksa daftar

aku aku aku. Insiden kritis

iv. Skala penilaian

v. Skala penilaian berlabuh perilaku (BARS).

saya. Esai:

Ini adalah metode untuk mengevaluasi kepribadian keseluruhan kandidat. Calon harus menulis narasi sendiri. Kekuatan, kelemahan, kemampuan efisiensi teknis kinerja masa lalu karyawan untuk memimpin orang lain; kebutuhan pengembangan yang penting, saran untuk perbaikan. Selain itu, penyelia harus mempertimbangkan insiden kritis karyawan yang periode penilaiannya dicatat olehnya. Dalam esai ini, aspek positif dan negatif karyawan memiliki kepentingan, karena -

Sebuah. Metode ini mempertimbangkan untuk fokus pada perilaku ekstrem dalam 'pekerjaan' karyawan daripada kinerja rutinnya hari ini.

b. Hasilnya sering berbicara kemampuan penilai. Penilai yang baik atau yang buruk berbicara keterampilan presentasi penilai sebagai oleh tingkat kinerja nyata karyawan.

c. Narasi esai, jika karyawan membuatnya menampilkan kinerjanya dan itu dapat memberikan gambaran tentang kepribadian karyawan. Ketika esai akhirnya dinilai oleh penilai, menjadi sulit untuk membandingkan karyawan di seluruh kelompok departemen individu, aspek kinerja masing-masing bawahan. Ini membuatnya sulit untuk menggunakan rincian esai untuk pengambilan keputusan karena bawahan tidak dibandingkan secara objektif dan relatif satu sama lain.

ii. Daftar Periksa :

Metode ini juga merupakan evaluasi individual dan dalam bentuk yang sangat sederhana. Daftar periksa adalah serangkaian tujuan pernyataan deskriptif. Penilai memeriksa atau mencentang item dan dia tidak membiarkannya kosong. Jika ada 10 item pada daftar periksa dan pemberi skor mencentang skor 10 karyawan, itu adalah 6 dari 10.

Dalam sistem daftar periksa berbobot, setiap pernyataan dalam daftar menggambarkan aspek perilaku tertentu yang dapat terjadi pada pekerjaan dan setiap pernyataan memiliki bobot atau skor yang melekat padanya dalam menilai kinerja individu. Pemberi tanda centang menandai pernyataan-pernyataan yang secara akurat menunjukkan perilaku pekerja.

Juga, daftar periksa yang diberikan kepada penilai tidak memiliki bobot yang melekat pada setiap item. Tanda-tanda tersebut disusun secara terpusat di kantor HQ. Dengan cara ini penilai tidak diperbolehkan untuk secara berlebihan menaikkan atau menurunkan kinerja karyawan.

Jenis khusus dari sistem daftar periksa perilaku dikenal sebagai 'Sistem pilihan paksa'. Teknik ini dikembangkan untuk mengurangi keringanan hukuman dan untuk memiliki standar objektif untuk membandingkan individu. Bahkan setelah memiliki tindakan pencegahan yang memadai, sering kali mudah bagi penilai menggunakan item yang menguntungkan.

Penilai yang baik kemudian dapat memeriksa barang-barang yang membuat seorang karyawan terlihat baik meskipun mereka tidak memiliki kualitas, sebenarnya dapat mewakili perilaku karyawan sesuai keinginan mereka.

aku aku aku. Insiden Kritis :

Menurut laporan pengawas tentang kejadian kritis, pengamatan mereka tentang karyawan tidak bersifat faktual. Karena laporan tersebut berbicara tentang apa yang telah dilakukan karyawan sangat efektif atau tidak efektif. Fokus pada perilaku dan bukan pada sifat.

Pada saat evaluasi, pemberi penilaian / pengawas mengambil dukungan dari catatan penilai dan contoh-contoh perilaku kritis dipertimbangkan untuk mengevaluasi karyawan pada akhir periode. Metode ini memiliki kemiripan dengan teknik insiden kritis yang dinyatakan untuk analisis pekerjaan.

Dalam metode ini penilai mengumpulkan banyak contoh perilaku sehingga memungkinkan evaluasi tertulisnya menyediakan dokumentasi faktual dan juga untuk menghindari generalisasi yang tidak jelas, sama sekali dihindari. Metode ini sangat berguna, karena daftar insiden kritis memberikan contoh yang sangat berguna bahwa karyawan dapat mengetahui perilaku yang bermanfaat dan yang lainnya, di mana peningkatan sangat penting untuk kinerja pekerjaan yang lebih baik.

Kerugian dari Metode ini :

a) Membutuhkan banyak waktu bagi penilai untuk menyimpan catatan terperinci untuk menginformasikan hal yang sama kepada sejumlah besar bawahan.

b) Sulit untuk menyusun atau mengukur insiden.

c) Bentuk naratif insiden tidak mengizinkan perbandingan apa pun di antara individu dan departemen.

d) Hal ini dapat menyebabkan terlalu banyak pengawasan dengan karyawan dan menimbulkan kecemasan tentang insiden tertentu, atasan memilih mengumumkan baik atau buruknya.

iv. Skala Peringkat :

Ini adalah teknik evaluasi tertua dan paling populer digunakan. Dalam teknik ini, penilai yang juga pengawas diberikan formulir cetak untuk setiap karyawan untuk dinilai. Formulir ini digunakan untuk karyawan tingkat bawah. Dalam peringkat karyawan tingkat bawah, poin yang dicatat adalah kualitas dan kuantitas pekerjaan, pengetahuan pekerjaan, kerja sama, ketergantungan, inisiatif, kemauan untuk menerima tanggung jawab, dan sebagainya.

Untuk personel manajerial, atribut yang dicatat adalah kemampuan analitis, penilaian, kepemimpinan, keterampilan komunikasi, kemampuan kreatif, inisiatif, pengetahuan tentang pekerjaan, imajinasi, keterampilan interpersonal, kemampuan perencanaan dan konseptualisasi.

Keuntungan dari skala penilaian banyak. Namun, mereka tidak memberikan kedalaman informasi yang membuat insiden kritis.

Berkenaan dengan kerugian, sifat menunjukkan penilaian, sikap, ketergantungan yang subyektif; sedangkan semua jenis kesalahan peringkat yang terjadi adalah keringanan hukuman, tingkat keparahan, kecenderungan sentral dan efek samping lainnya.

v. Timbangan Penilaian Berakar Perilaku: BARS:

Pendekatan ini dimulai seperti skala lain dalam subjek ini. Pendekatan ini menggunakan insiden kritis untuk memberikan 'jangkar', yang berarti contoh untuk poin yang berbeda pada skala peringkat. Contoh atau jangkar ini membuat skala peringkat lebih spesifik untuk pekerjaan daripada yang berorientasi pada sifat. Konsekuensinya diharapkan menjadi kurang subyektif dan kurang rawan kesalahan.

Langkah Penting yang terlibat dalam Mengembangkan BAR :

1. Atasan mengidentifikasi strata kinerja seperti berbagai jenis kegiatan yang menciptakan pekerjaan.

2. Kemudian mereka menyiapkan serangkaian insiden kritis untuk setiap dimensi pekerjaan.

3. Kelompok pengawas terpisah yang independen mengkategorikan insiden kritis untuk setiap dimensi pekerjaan.

4. Insiden-insiden ini secara teratur dikategorikan dan disimpan dalam dimensi tertentu dan sisanya dibuang setelah dikategorikan berdasarkan dimensi. Timbangan ini kemudian dilengkapi dengan jangkar atau insiden, yang menunjukkan kinerja baik atau buruk.

Keuntungan Sistem ini :

saya. BARS, sebagian besar membutuhkan partisipasi karyawan yang cukup besar. Sebagian besar diterima oleh pengawas dan bawahan. Proses partisipatif ini sangat berguna dalam berkomunikasi dengan baik kepada karyawan, apa artinya kinerja baik atau buruk sehubungan dengan pekerjaan mereka.

ii. BARS sedang melakukan analisis pekerjaan dengan cermat. Timbangan dengan titik jangkar secara langsung diperlukan untuk pekerjaan untuk evaluasi.

Kekurangan utama :

saya. Ini sangat mahal.

ii. Ini adalah metode yang kompleks dan sulit.

aku aku aku. Setiap kategori pekerjaan membutuhkan BARS sendiri yang mungkin tidak layak di banyak organisasi. Karena alasan ekonomi atau karena beberapa karyawan dalam pekerjaan tertentu membuat teknik pengembangan tidak praktis di hampir semua kesempatan.

Metode Modern # 7. Teknik Tinjauan Lapangan :

Dalam metode ini, seorang karyawan pelatih dari departemen personalia mewawancarai penyelia lini untuk memasukkan bawahan mereka. Penilai dilengkapi dengan pertanyaan tes pasti yang biasanya dihafal sebelumnya yang dia sampaikan kepada penyelia; yang harus memberikan pendapatnya tentang kemajuan bawahannya, kapasitas kinerja setiap bawahan, kelemahannya, poin-poin bagus, kemampuan atasan, kemungkinan promosi dan rencana tindakan yang diperlukan dalam kasus-kasus yang membutuhkan pertimbangan tambahan.

Pertanyaan-pertanyaan ini ditanyakan secara lisan dan penilai mencatat secara terperinci jawaban-jawabannya. Ini sedang disetujui oleh penyelia dan ditempatkan di dalam dokumen pribadi karyawan. Keberhasilan prosedur ini tergantung pada kompetensi pewawancara. Jika ia memiliki pengetahuan tentang pekerjaannya, ia dapat berkontribusi dengan tepat untuk penilaian yang akurat. Di atas dan di atas, ia menjaga atasannya tetap pada evaluasi dan mengurangi bias dan prasangka di pihaknya.

Sistem ini berguna untuk organisasi besar dan tidak menderita dari kelemahan, yang terbukti dalam sistem lain. Peringkat keseluruhan diperoleh dengan sebagian besar menggunakan kategorisasi tiga arah, yaitu. - luar biasa, memuaskan dan tidak memuaskan. Ini meringankan pengawas dari kebutuhan untuk mengisi formulir penilaian. Cacat utama adalah bahwa hal itu membuat dua perwakilan manajemen sibuk dengan penilaian.


Metode Modern Penilaian Kinerja - Top 3 Metode Penilaian Digunakan oleh Organisasi Modern (Dengan Keuntungan dan Kerugian)

Metode penilaian penting yang digunakan oleh organisasi modern meliputi:

saya. Mengelola berdasarkan tujuan (MBO),

ii. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS),

aku aku aku. Penilaian 360 °.

Gambaran umum metode ini diberikan di bawah ini:

saya Manajemen oleh Tujuan (MBO) :

Pendekatan penetapan tujuan atau 'Management by Objectives' (MBO) adalah pendekatan perilaku untuk penilaian bawahan, sebenarnya disebut 'Perencanaan dan Tinjauan Kerja' di General Electric Co, AS. Dalam pendekatan ini, seorang karyawan tidak dinilai berdasarkan sifat-sifatnya yang dapat dikenali, tetapi oleh kinerjanya sehubungan dengan tujuan atau sasaran yang disepakati. Dengan demikian, fitur penting dari pendekatan ini adalah saling menentukan tujuan pekerjaan.

Konsep Mengelola dengan Tujuan (MBO) :

John Humble mendefinisikan pengelolaan dengan tujuan sebagai Sistem dinamis yang mengintegrasikan kebutuhan perusahaan untuk mencapai sasarannya untuk memperoleh laba dan pertumbuhan dengan kebutuhan manajer untuk berkontribusi dan mengembangkan dirinya.

Menurut George S. Ordiome, sistem Manajemen berdasarkan tujuan dapat digambarkan sebagai proses di mana manajer yang unggul dan bawahan dari suatu organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersama, menentukan bidang tanggung jawab utama masing-masing individu dalam hal hasil yang diharapkan dari dirinya dan digunakan. langkah-langkah ini sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi masing-masing anggotanya.

Ordiome juga menekankan bahwa MBO bukan hanya seperangkat aturan, serangkaian prosedur, atau bahkan seperangkat metode pengelolaan, tetapi merupakan cara berpikir tentang manajemen.

Fitur Mengelola berdasarkan Tujuan :

Karakteristik MBO yang luas adalah sebagai berikut:

(i) Teknik Operasional:

Manajemen berdasarkan tujuan adalah teknik yang sangat praktis. Sasaran harus ditetapkan secara terukur atau kuantitatif. Seperti dikatakan Drucker, “Tujuan harus operasional; mereka harus mampu dikonversi menjadi target dan penugasan spesifik tertentu. Mereka harus mampu menjadi dasar serta motivasi untuk bekerja dan berprestasi ”.

(ii) Teknik Komprehensif:

MBO merupakan alat manajemen yang komprehensif. Ini bukan alat sepotong-sepotong manajemen sumber daya manusia untuk mengukur kinerja, tetapi teknik manajemen secara keseluruhan berkaitan dengan realisasi tujuan di setiap tingkat dalam organisasi.

(iii) Manajemen Partisipatif:

MBO menekankan pendekatan partisipatif terhadap manajemen. Sasaran ditentukan oleh manajer dengan berkonsultasi dengan bawahan mereka. MBO bukan hanya pertemuan pikiran, tetapi gabungan kepenulisan tujuan dan implementasinya.

(iv) Berorientasi Hasil:

MBO berorientasi pada kinerja. Itulah mengapa; nama lainnya adalah Management by Results. Pendekatan ini berkonsentrasi pada tujuan daripada sarana dan bersifat diagnostik daripada hukuman. Kinerja orang atau unit dievaluasi sesuai dengan hasil yang diperoleh.

(v) Konsentrasi pada Area Hasil Utama:

Penekanan dalam MBO adalah pada peningkatan kinerja di bidang-bidang yang sangat penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dengan mengidentifikasi bidang-bidang hasil utama, MBO memastikan bahwa perhatian diberikan pada bidang-bidang prioritas yang sangat penting untuk kinerja dan pertumbuhan organisasi yang baik.

(vi) Pendekatan Sistem:

MBO berupaya mengintegrasikan individu dengan organisasi dan organisasi dengan lingkungannya. Ini berusaha untuk memastikan pencapaian tujuan pribadi dan perusahaan dengan menciptakan kesesuaian tujuan.

Keuntungan Mengelola berdasarkan Tujuan :

Manfaat penting MBO dibahas di bawah ini:

(i) Perencanaan yang Lebih Baik:

Mengelola berdasarkan sasaran melibatkan penetapan sasaran dan sasaran melalui partisipasi aktif dari atasan dan bawahan. Penetapan tujuan timbal balik seperti itu meningkatkan kejelasan tujuan dan menghasilkan rencana realistis yang menjadi komitmen bawahan. MBO membuat tujuan eksplisit dan perencanaan diarahkan ke tujuan ini.

(ii) Organisasi yang Lebih Baik:

Ketika tujuan untuk setiap individu diatur ulang di bawah MBO, ada perubahan besar dalam deskripsi pekerjaan dari berbagai posisi. Ini mungkin memerlukan revisi struktur organisasi yang ada.

Bagan organisasi dan manual diubah sesuai untuk menggambarkan perubahan yang dibawa oleh pengenalan manajemen dengan tujuan. Deskripsi pekerjaan dari semua pekerjaan harus menentukan tujuan, tanggung jawab dan wewenang mereka.

(iii) Cara Kontrol:

MBO berfungsi sebagai alat kontrol. Ada rasa yang lebih besar dari identifikasi oleh tim manajemen dengan tujuan perusahaan di mana kontrol diperhitungkan sebagai alat 'kontrol diri' daripada perangkat yang akan digunakan terhadap bawahan.

(iv) Produktivitas Lebih Tinggi:

Ada peningkatan dalam produktivitas karena semua orang berkonsentrasi pada tugas-tugas penting daripada membuang-buang energi untuk hal-hal yang kurang penting.

(v) Penilaian Kinerja yang Lebih Baik:

Proses mendefinisikan hasil yang diharapkan menetapkan kriteria yang akurat untuk penilaian kinerja. Pemahaman yang jelas tentang tanggung jawab atau kriteria evaluasi meningkatkan akuntabilitas.

MBO menyediakan alat ukur obyektif untuk menghubungkan evaluasi kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan. Penilaian adalah berorientasi pada hasil dan tidak berorientasi pada sifat. Seorang individu juga dapat mengevaluasi dirinya dengan hasil penampilannya sendiri.

(vi) Pengembangan Eksekutif:

MBO menekankan pengembangan eksekutif jangka panjang dan komprehensif. Ini panggilan untuk menemukan metode baru untuk menghadapi situasi yang muncul. Dengan demikian, MBO adalah alat pengembangan diri para eksekutif.

Artinya, setiap eksekutif memperoleh pengetahuan dan keterampilan di tempat kerja sebagai produk sampingan dari persyaratan kinerja pertemuannya. Peluang untuk belajar dan bereksperimen adalah bahan alami dalam proses penetapan tujuan.

Langkah-langkah dalam Mengelola berdasarkan Tujuan:

Untuk menerapkan filosofi Manajemen berdasarkan Tujuan, langkah-langkah berikut harus dilakukan:

Sebuah. Pengaturan tujuan:

Tujuan dari setiap bawahan untuk periode tertentu ditetapkan oleh bawahan sendiri. Sasaran seperti itu harus sesuai dengan tujuan organisasi dan departemen. Bawahan akan memperbaiki target untuk dirinya sendiri untuk jangka waktu tertentu yang mungkin enam bulan atau satu tahun. Dia juga akan membuat daftar sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi target. Tujuan yang ditetapkan oleh bawahan adalah titik awal untuk mengelola berdasarkan tujuan.

b. Persetujuan Tujuan:

Atasan akan duduk bersama bawahan untuk membahas tujuan yang ditetapkan oleh yang terakhir untuk periode yang ditentukan. Sasaran dapat direvisi, jika perlu. Setelah proses ini selesai, akan ada pertemuan pikiran atasan dan bawahannya tentang apa yang harus dicapai oleh bawahan.

Versi final dari tujuan dan tanggung jawab untuk bawahan harus dikurangi menjadi tulisan untuk menghindari kesalahpahaman. Dokumen ini disebut sebagai Analisis Hasil Utama.

Itu harus berisi informasi berikut:

(i) Tujuan keseluruhan dari pekerjaan bawahan.

(ii) Target utama yang harus dia capai.

(iii) Prioritas jangka pendek dan jangka panjang dari pekerjaannya.

(iv) Standar yang digunakan untuk mengevaluasi kinerjanya.

c. Pembentukan Tempat Pemeriksaan:

Manajemen berdasarkan tujuan berarti pendelegasian wewenang kepada bawahan untuk melakukan pekerjaannya. Tetapi atasan harus menetapkan titik pemeriksaan tertentu untuk memastikan bahwa wewenang dilaksanakan dengan cara yang tepat dan langkah-langkah yang memadai diambil untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini akan memfasilitasi pemantauan berkelanjutan atas kinerja bawahan.

d. Tinjauan Kemajuan Berkala:

Atasan harus melakukan tinjauan berkala atas kemajuan dalam mencapai target bawahan. Untuk ini, atasan harus mencari laporan kemajuan dari bawahan secara berkala, katakan setiap dua minggu atau bulanan. Ia juga harus menghubungi bawahan untuk mengidentifikasi masalah yang dihadapi olehnya dan mengambil langkah yang tepat untuk mengatasi masalah tersebut.

Bahkan target dapat direvisi mengingat tantangan di lingkungan. Kontak terus menerus antara atasan dan bawahan akan memastikan bahwa hal-hal tidak berjalan di luar kendali.

e. Dinilai untuk Kinerja dan Konseling:

Penilaian formal pada akhir periode target dilakukan oleh atasan untuk evaluasi menyeluruh kinerja bawahan. Di bawah ini, prestasi dianalisis dengan hati-hati dengan latar belakang keadaan yang berlaku dan tujuan bawahan. Desain dan format Formulir Tinjauan Kinerja akan tergantung pada sifat pekerjaan bawahan.

Kinerja setiap individu dievaluasi dalam hal standar atau hasil akhir yang jelas disetujui oleh atasan dan bawahan. Di bawah MBO, tinjauan kinerja bertujuan untuk menasihati bawahan untuk meningkatkan kinerjanya di masa depan. Atasan akan berdiskusi dengan bawahan cara untuk menghilangkan kekurangan dalam kinerja dan menasihatinya tentang bagaimana kinerjanya dapat ditingkatkan.

Kesulitan dalam Mengelola berdasarkan Tujuan:

Sistem pengelolaan berdasarkan sasaran mungkin menderita dari kelemahan tertentu. Beberapa dari mereka melekat dalam sistem sementara yang lain muncul saat memperkenalkannya. Meskipun filosofi mengelola berdasarkan tujuan nampaknya merupakan proses yang sederhana, namun dalam praktik yang sebenarnya, kebanyakan orang tidak dapat menerapkannya secara efektif.

Kelemahan atau keterbatasan MBO adalah sebagai berikut:

(i) Kesulitan dalam Menentukan Target Kuantitatif:

Manajemen berdasarkan sasaran berhasil jika sasaran ditetapkan dalam istilah yang terukur. Sulit untuk menilai kinerja individu di mana tujuan tidak dapat ditetapkan secara kuantitatif. Dengan demikian, tidak mungkin untuk mengimplementasikan MBO secara efektif.

(ii) Penekanan pada Tujuan Jangka Pendek:

Di bawah MBO, tujuan ditetapkan hanya untuk jangka pendek, katakanlah selama enam bulan atau satu tahun. Bawahan dapat berkonsentrasi pada tujuan langsung mereka tanpa memperhatikan tujuan jangka panjang dari perusahaan yang bukan merupakan tanda yang sehat dari efisiensi dan efektivitas organisasi.

Karena kinerja bawahan harus ditinjau setiap enam bulan atau satu tahun, mereka cenderung berkonsentrasi pada tujuan langsung mereka.

(iii) Perlawanan terhadap Perubahan:

Sistem MBO tampaknya sederhana, tetapi membutuhkan perubahan yang jauh dalam pemikiran dan praktik tradisional. Dalam praktiknya, sering ditolak oleh eksekutif dan pekerja operatif.

Selain itu, departemen fungsional, struktur hierarkis, penetapan tujuan unilateral, penilaian yang berorientasi pada sifat, dll. Adalah hambatan utama untuk keberhasilan implementasi MBO yang membutuhkan kerja keras dan kesabaran dari pihak manajer.

(iv) Kurangnya Pelatihan:

Umumnya ada kurangnya pelatihan dan pengetahuan di pihak pengawas dalam melaksanakan program. Banyak yang cenderung duduk bersama bawahan, mendikte tujuan dan target tanpa masukan dari bawahan, dan kemudian permintaan dapat dipenuhi dalam waktu yang ditentukan. Apakah itu tujuan yang realistis atau tidak tidak masuk dalam gambaran. Tidak ada pertimbangan yang diberikan pada faktor-faktor luar mana bawahan tidak memiliki kontrol atau pengaruh.

Dalam situasi seperti itu, tidak mungkin ada komunikasi dua arah karena tujuan yang dipaksakan dari luar. Ini dapat menghancurkan moral, inisiatif, dan hasil yang baik lebih cepat daripada yang lainnya dalam suatu perusahaan.

(v) Kurangnya Tindak Lanjut:

Lack of follow-up by the superior at the appropriate time is another hurdle in the successful implementation of MBO. The superior must get with the subordinate at the appropriate time. The subordinate is prepared to tell the boss exactly what has been accomplished and how. If the superior delays the meeting, the subordinate will also take the MBO program casually.

(vi) Rigidity:

Management by objectives may tend to introduce inflexibility in the organisation. Since goals are set after every six months or one year, the superior may not like to modify them in between because of fear of resistance from the subordinate. There may arise a need to revise the goals at lower levels to achieve the long-range objectives of the enterprise. The manager must handle such a situation properly.

(vii) Limited Application:

Management by objectives is not appropriate for all levels and for everyone. It is suitable only where both managers and subordinates feel comfortable with it and are willing to participate in it. The heavy demands made by it make MBO useful largely to managerial and professional employees.

Guidelines for Effective MBO :

The following guidelines should be followed for the effective implementation of MBO:

(a) Top Level Commitment:

Initial acceptance and enthusiasm among the employees for an MBO program may quickly disappear unless the top management makes concerted efforts to keep the system alive and fully functioning. Managers who find it difficult to set and review objectives may revert to more traditional and authoritarian approaches. Top managers must be aware of such tendency and take precautionary steps against this.

(b) Training of Managers:

For MBO to succeed, managers must understand it and have the appropriate skills. They must be educated concerning the procedures and advantages of the system and, the skills required. If managers remain resistant, an MBO program will not succeed.

(c) Clarity of Purpose:

MBO may be used for different purposes, eg, long-range planning, performance appraisal, productivity improvement, etc. The details and mechanics of MBO program vary with the purpose for which it is used. Therefore, the purpose should be clearly defined before installing an MBO program.

(d) Encouragement of Participation:

Managers must realise that participation by subordinates in goal setting may imply some reallocation of power. They must be willing to relinquish some direct control over their subordinates and encourage them to play active role in defining and achieving their own objectives.

(e) Delegation of Adequate Authority:

The subordinates who have accepted the challenging assignments through discussion with the superior must be given adequate authority to accomplish their goals. MBO will not work if the manager is not willing to delegate sufficient authority to the subordinates as the subordinates will not be willing to accept new assignments and may even resist the setting of clearly defined goals.

(f) Overall Integration:

MBO should not be treated as an isolated program. It must be integrated with all the organisation programs including human resource planning, human resource development, product planning and development, production control, financial planning and so on.

ii. Behaviourally Anchored Rating Scales:

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) are designed to identify the critical areas of performance for a job, and to describe the more effective and less effective job behaviour for getting results.

Performance is evaluated by asking the rater to record specific observable job behaviours of an employee and then to compare these observations with a “behaviorally anchored rating scale”. As a result, the supervisor is in a position to compare the employee's actual behaviour with the behaviour that has been previously determined to be more or less effective.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) approach combines elements of the traditional rating scales and critical incident method. Using BARS, job behaviours from critical incidents— effective and ineffective behaviours—are described more objectively.

This method employs individuals who are familiar with a particular job to identify its major components. They are asked to rank and validate specific behaviours for each of the components. BARS approach gets away from measuring subjective personal traits and instead measures observable, critical behaviours that are related to specific job dimensions.

Development of BARS requires the following steps:

(a) Generate Critical Incidents – Experts who know the job being appraised (job holders and/or supervisors) are asked to describe specific illustrations (critical incidents) of effective and Ineffective performance.

(b) Develop Performance Dimensions – These people then cluster the incidents into a smaller set of performance dimensions (say 5 to 10). Each cluster (dimension) such as 'conscientiousness' is thus defined.

(c) Reallocate Incidents – Another group of experts who also know the job then reallocates the original critical incidents. They are given the cluster definitions and the critical incidents and are asked to reassign each incident to the cluster they think it fits best. Typically, a critical incident is retained if some percentage (usually 50% to 80%) of the second group assigns it to same cluster as did the first group in step (ii).

(d) Scale the Incidents – The second group is generally asked to rate the behaviour described in the incident as to how effectively or ineffectively it represents performance on the appropriate dimension (seven or nine point scales are typical).

(e) Develop Final Instrument – A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as behavioural anchors for each dimension.

The advantages of BARS are as follows:

Sebuah. Experts are engaged to develop the BARS. The result should therefore be a good and accurate gauge of performance on the job.

b. The critical incidents along the scale help to clarify what is meant .by extremely good performance, average performance and so forth.

c. The critical incidents may be more useful in providing feedback to employees than simply informing them of their performance rating and not providing specific behavioural examples.

d. Systematically clustering of critical incidents into five or six performance dimensions helps in making the dimensions more independent of one another.

e. BARS evaluations seem to be relatively consistent and reliable in that different raters' appraisals of the same person tend to be similar. This technique is not biased by the experience and evaluation of the rater.

aku aku aku. 360° Appraisal and Feedback:

The 360 degree appraisal involves rating of an employee or manager by everyone above, alongside and below him. Corporates like General Electric India (GE), Reliance Industries Ltd. (RIL), Crompton Greaves, Godrej Soaps, Wipro, Infosys, Thermax and Thomas Cook are all using this tool to find out truths about their managers.

Although deployed mostly as a fact-finding technique, 360° appraisal is also used to design promotion and reward system in the organisation.

According to Milliman and others – “360-degree appraisal is the process of systematically gathering data on a person's skills, abilities and behaviours from a variety of sources—the superiors, peers, subordinate and even customers and clients”.

Thus, appraisal of an employee is done by his superior, his peers, his subordinates and clients or outsiders with whom he interacts in the course of his job performance. In 360-degree appraisal, besides appraising the performance of the assesse, his other attributes such as talents, behaviour, values, and technical capabilities are also appraised.

Components of 360 Degree Appraisal:

The components of 360 degree appraisal are described as under:

Sebuah. Self-Appraisal:

Self-appraisal is a very important part of the 360 degree appraisal system because it gives the employee absolute freedom to look at his strengths and an opportunity to assess his performance. In a well-established system, employees use the tool of self-appraisal very effectively and organisations also find that employees often are their own strongest critics and display very high degree of objectivity.

Self-appraisal also provides an opportunity to the employee to express his career moves for the future. However, this is only for gathering information and that under the given organisational constraints, it may not be possible to provide the career progression desired by the employee. Nevertheless, it is in the organisation's interest to atleast know on a first hand basis the aspirations of its employees.

b. Superior Appraisal:

This is, of course, the most important component of the 360 degree appraisal system. But here the focus is to provide constructive feedback on employee's performance and his development needs. It is the responsibility of the superior to ensure that employee sets goals not only in the area of business performance but also in the areas that are vital to the organisation.

These are called corporate thrust areas and may include relationship management, safety and quality development. If the working style of the employee is a concern area and needs improvement for enhancing effectiveness, then goal may be set for “style of functioning” such as, from short-term to long-term orientation.

c. Peer Group Appraisal:

Peers play an important role in the life of an employee in the organisation. They can also provide a deep insight into the personality make up, attitude and style of working of the employee. For better results, it is essential to select the right peers for the purpose of appraisal.

They must include peers both from within the department as well as from the other departments which are directly connected with the working of employee's department. The concept of internal customers comes handy here. Three to five internal customers should normally be chosen for peer appraisal.

Peer appraisal must strive to get the feedback on – (1) employee's working style, (2) sensitivity towards others, (3) spirit of co-operation and collaboration, and (4) ability to work as a team member.

d. Subordinates' Appraisal:

The most distinctive feature of 360 degree appraisal is the role of subordinates in appraisal. It signifies two things. Firstly, it is a clear expression from the organisation that it encourages openness and that feedback is a two-way process. Secondly, it is a systemic recognition of the fact that an employee's subordinates do play a vital role in his appraisal.

Thus, the purpose of subordinate's appraisal is to get first hand assessment of how the subordinates perceive their superior to be in terms of – (1) delegation of authority, (2) guiding and training of subordinate, (3) motivation of subordinates, (4) team building, etc.

The upward appraisal also provides an opportunity to the subordinates to give feedback to their superior on the kind of things they would like him/her to continue doing (status quo), things they would like him/her to stop doing (areas for corrective action), things they would like him/her to start doing (areas for new initiatives).

The above four components complete the 360 degree, each one representing 90 degree of the overall appraisal. It may be noted that 360 degree appraisal is a logical and systematic way of looking at appraisals.

The factors to keep in mind before attempting to introduce 360 degree appraisal may include the level of maturity in the organisation, history of appraisal, organisational climate and culture, top management's commitment to openness and willingness to receive feedback and clarity about the use of the inputs received from 360 degree appraisal.

The advantages of 360° appraisal are as follows:

(a) It reveals strengths and weaknesses of the employees.

(b) The gap between self-assessment and the views of one's colleagues is reduced.

(c) When peer group assessment is included in performance appraisal, teamwork thrives.

(d) Inflexible managers are forced to initiate self-change.

(e) It helps improve overall quality of the staff because each member is helping the others to improve.

The drawbacks of 360° appraisal are as follows:

(a) Response from peers (colleagues) and subordinates may be biased.

(b) Performance in terms of attaining goals is ignored.

(c) Feedback may cause frustration and resentment among the employees.

(d) 360° appraisal is a complex and time consuming appraisal technique.


Modern Methods of Performance Appraisal – 4 Main Methods: MBO, Assessment Centres, 360 Appraisal and Post Appraisal Interview

1. Management by Objectives:

MBO is a philosophy of management first proposed by Peter Drucker in 1954. This method involves goal-setting process whereby objectives are established for the organisation departments and individual managers and employees. A significant feature of the cycle is the establishment of specific goals by the employee but those goals are based on the broad statement of employee responsibilities prepared by the supervisor. Employee-established goals are discussed with the supervisor and jointly reviewed and modified until both parties are satisfied with them.

The goal statements are accompanied by a detailed account of the actions the employee proposed to take in order to reach the goals. During periodic reviews as objective data are made available the progress that the employee is making toward the goals is then assessed. Goals may be changed at this time as new or additional data are received. At the conclusion of a period of time the employee makes a self-appraisal of what he or she has accomplished substantiating the self-appraisal with factual data wherever possible.

The final step is reviewing the connection between individual and organisational performance. To ensure success, MBO programmes should be viewed as part of a total system for managing, not as merely an addition to the manager's job. Managers must be willing to empower employees to accomplish their objectives on their own, giving them discretion over the methods they use (but holding them accountable for outcome).

The following guidelines may be especially helpful:

saya. Managers and employees must be willing to establish goals and objectives together. Goal setting has been shown to improve employee performance, typically ranging from 10 to 25 percent. Goal setting works because it helps employees focus on important tasks and makes them accountable for completing these tasks. It also establishes an automatic feedback system that aids learning because employees can regularly evaluate their performance against their goals.

ii. Objectives should be quantifiable and measurable for the long and short term. However goal statements should be accompanied by a description of how that goal will be accomplished.

aku aku aku. Expected results must be under the employee's control.

iv. Goals and objectives must be consistent for each level (top executive, manager and employee)

v. Manager and employees must establish specific times when goals are to be reviewed and evaluated.

2. Assessment Centres :

Under this method, the future potential of an employee is evaluated by a group of evaluators. Assessment centres are a standardised form of employee's appraisal that depends on multiple types of evaluation and multiple raters. Basic feature of the assessment centre is job related simulation. The rater observes the participants when they perform various activities.

Some common features of assessment centres are:

(i) It is applied to middle level Managers who have the potential to perform more responsible jobs in the organisation.

(ii) The employees are evaluated individually and collectively.

(iii) Individuals are subjected to in-depth interviews, primary tests, peer rating, group discussion, rating by Managers and physiologists, business games, role playing etc.

(iv) These activities are carried out for a few days and during this period raters evaluate the strengths, weakness and potential of each Manager at the centre.

(v) The rater for each individual prepares a report.

3. 360° Appraisal:

In 360 degree appraisal, superiors rate the performance of their subordinates, subordinates also evaluate the performance of superiors on general traits viz. communication skills, leadership, interaction with colleagues, punctuality, innovation, imitativeness etc., and peers appraise the performance of each other. Thus it becomes a round of 360° thereby, giving it the name 360° appraisal.

360-degree appraisal system has started gaining ground in the organisations. It identifies development plans about current and future roles of employees, generates basis for rewards and other decisions pertaining to personnel and helps in team building, career planning, role clarity and culture building etc. In this appraisal system an individual's performance is rated through boss, immediate subordinates and peers periodically. It requires strong people, no fragile minds.

In order to make it effective, the following salient points should be considered in the larger interest of the organisation:

saya. Support of the Top Management:

Adequate support of the strategic apex is required. Preferably, it should be started with the top management and gradually at all levels. Environment of the organisation should be characterised by openness, trust, authenticity and honestly. Vision of the employees should be broadened to create a developmental environment enriched by a positive, progressive and pragmatic approach. If any organisation is interested in developing the capabilities of its employees, it should understand the nature of capabilities required to perform different functions as well as the dynamics underlying the development of these capabilities in an organisation context.

ii. Clear Objectives:

It is very essential to outline the purpose of the feedback and agree on it and communicate it clearly. The HRD department can perform a significant role in this regard. Unless all apprehensions are cleared, such a system cannot be implemented successfully.

aku aku aku. Choose Instrument Carefully:

Specificity, objectivity, clarity of questions should be maintained to check the accuracy of the instrument. Thus, the instrument should be customised for the organisation. A questionnaire should be designed by the organisation concerned that is relevant to its cultural and goals as a specifically designed questionnaire ensures high acceptability and commitment to the system. Raters should be asked to evaluate those dimensions of a person's performance that they know best.

iv. Anonymous Feedback:

Due importance should be attached to the anonymity for fair assessment and for making the feedback very authentic and reliable otherwise subordinates may rate bosses high because they are afraid of retaliation and peers tend to evaluate each other positively as well, to avoid disrupting the group. On the other hand, peers who are competing against each other for promotions may tend to rate their colleagues on the low side. Researchers suggest that 'Anonymity' on the part of appraiser should be maintained for the sake of free and fair appraisal.

v. Making Feedback Meaningful:

Feedback should comprise of written description as well as numerical rating to make it more meaningful. The feedback should focus on development of employees. An appraisee should also be made prepared particularly for negative feedback. The feedback is given to an employee to get him/her to understand his/her strengths and weaknesses. Appraisee should be helped at this stage to identify two or more developmental areas for which action plans should be chalked out effectively.

Action plans should comprise of specific measurable and time bound goals. Periodic monitoring of efforts made by the appraisee, is done by the appraiser. 360 degree appraisal feedback can change an individual's self-ratings based on an understanding of the expectation from him by others. An expert should make interpretation of feedback. Moreover, those who have undergone the feedback could meet formally to discuss action plans, experiences, etc.

Locus of control should be internal rather than external so that the employees may take feedback in right sense.

Performance coaching is a vital part of meaningful feedback. It should consist of opening, exploring and committing. Opening stage refers to description of the issue and clarification of the viewpoints. Exploring deals with exchanging information and generating ideas to solve a problem. Committing is concerned with action planning for results.

vi. Follow up Survey:

Feedback should be followed by a follow-up survey three to six months later to know the progress in action plans on low scoring areas.

vii. Cutting the Length of Review Periods:

360 appraisal degree is less effective when viewed by employees as an annual event. A better alternative is to divide the year into two or more periods.

viii. Designing Training Calendar:

Training Calendar should be designed for sharing common weaknesses of employees and provide development opportunities for those wanting to leverage on their strength. Training should be imparted to appraiser to understand the response scale so that halo effect and stereotyping may be avoided. Research show that halo effect is common in upward ratings.

ix. HRIS Database:

The company should have a reliable up-to-date Human Resource Information System database that gives great help in identifying participants for 360-degree appraisal.

360-degree feedback has a lot of potential. Feedback from multiple resources bears more credibility as individual biases are minimized and a more complete picture is obtained. 360 degree assessment is useful for both the employees as well as organisation. Constant evaluation of the effectiveness of the system needs to be done to ensure its reliability and validity.

4. The Post Appraisal Interview :

The post appraisal interview has been considered by most of the organisations, as well as employees, as the most essential part of appraisal system. This interview provides the employee the feedback information and an opportunity to the appraiser to explain the employee his rating and the traits and behaviour he has taken into consideration for appraisal.

It also gives an opportunity to the employee to explain his views about the ratings, standards or goals, rating scale, internal and external environmental causes for low level of performance. Further it helps both the parties to review standards set new standards based on the reality factors and helps the appraiser to offer his suggestions, help, guide and coach the employee for his advancement.

Thus, the post appraisal interview is designed to achieve the following objectives:

saya. To let employees know where they stand;

ii. To help employees do a better job by clarifying what is expected of them;

aku aku aku. To plan opportunities for development and growth;

iv. To strengthen the superior-subordinate working relationship by developing a mutual agreement of goals;

v. To provide an opportunity for employees to express themselves on performance related issues.

Thus, post appraisal interview is most helpful to the employee as well as his superior.


Modern Methods of Performance Appraisal – 5 Main Methods: MBO, BARS, Assessment Centres, 360-Degree Appraisal and Cost Accounting

Modern Method # 1. Management by Objectives (MBO):

Most of the traditional methods of performance appraisal are subject to the antagonistic judgments of the raters. It was to overcome this problem; Peter F. Drucker propounded a new concept, namely, management by objectives (MBO) way back in 1954 in his book, “The Practice of Management”.

The concept of MBO as was conceived by Drucker, can be described as a “process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each its members”.

Modern Method # 2. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

The problem of judgmental performance evaluation inherent in the traditional methods of performance evaluation led to some organisations to go for objective evaluation by developing a technique known as “Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)” around 1960s. BARS are descriptions of various degrees of behaviour with regard to a specific performance dimension.

Developing BARS typically involves five steps:

saya. Generating Critical Incidents:

Critical incidents (or say, behaviours) are those which are essential for the performance of the job effectively Persons who are knowledgeable of the job in question (jobholders and/or supervisors) are asked to describe specific critical incidents of effective and ineffective performance. These critical incidents may be described in a few short sentences or phrases using the terminology.

ii. Developing Performance Dimensions:

The critical incidents are then clustered into a smaller set of performance dimensions, usually five to ten. Each cluster, or say, dimension is then defined.

aku aku aku. Reallocating Incidents:

Various critical incidents are reallocated dimensions by another group of people who also know the job in question. Various critical incidents so reallocated to original dimensions are clustered into various categories, with each cluster showing similar critical incidents. Those critical incidents are retained which meet 50 to 80% of agreement with the cluster as classified in step 2.

iv. Scaling Incidents:

The same second group as in step 3 rates the behaviour described in each incident in terms of effectiveness or ineffectiveness on the appropriate dimension by using seven to nine points scale. Then, average effectiveness ratings for each incident are determined to decide which incidents will be included in the final anchored scales.

v. Developing Final BARS Instrument:

A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as a behavioural anchor for the final performance dimensions. Finally, a BARS instrument with vertical scales is drawn to be used for performance appraisal.

How BARS is developed can be exemplified with an example of grocery checkout clerks working in a large grocery chain.

Modern Method # 3. Assessment Centres:

The introduction of the concept of assessment centres as a method of performance method is traced back in 1930s in the Germany used to appraise its army officers. The concept gradually spread to the US and the UK in 1940s and to the Britain in 1960s.

The concept, then, traversed from the army to business arena during 1960s. The concept of assessment centre is, of course, of a recent origin in India. In India, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever and Modi Xerox have adopted this technique of performance evaluation.

Modern Method # 4. 360-Degree Appraisal:

Yet another method used to appraise the employee's performance is 360- Degree appraisal. This method was first developed and formally used by General Electric Company of USA in 1992. Then, it travelled to other countries including India.

In India, companies like Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook etc., have been using this method for appraising the performance of their employees. This feedback based method is generally used for ascertaining training and development requirements, rather than for pay increases.

The 360 Degrees Performance Appraisal:

The 360 degrees Performance Appraisal method was first used in the 1940s. Analogous to the multiple points on a compass, the 360 method provides each employee the opportunity to receive performance feedback from his or her supervisor, peers, staff members, co-workers and customers.

360-degree feedback or multi-source feedback is an appraisal or performance assessment tool that incorporates feedback from all who observe and are affected by the performance of a candidate.

Usually, this tool is used for employees at middle and senior level. The complexity of their roles enables the organisation to generate sufficient data from all stakeholders for a meaningful assessment.

Most organisations that focus on employee development use the 360-degree tool to assess performance and potential of staff and enable the employees to map their career path based on the feedback.

Organisations take 360-degree feedback about an employee before taking a major decision about the professional's career.

The results from 360-degree feedback are often used by the person receiving the feedback to plan training and development. Results are also used by some organizations in making administrative decisions, such as pay or promotion. When this is the case, the 360 assessment is for evaluation purposes, and is sometimes called a “360-degree review.”

360 degree feedback is the most comprehensive appraisal where the feedback about the employees' performance comes from all the sources that come in contact with the employee on his job. This method is being used in the (Maruti Suzuki Motors and HCL)

Who are the Stakeholders in doing 360-Degree Assessment?

360 degree respondents for an employee can be his/her peers, managers (ie, superior), subordinates, team members, customers, suppliers/vendors – anyone who comes into contact with the employee and can provide valuable insights and information or feedback regarding the “on- the-job” performance of the employee.

Self-appraisal gives a chance to the employee to look at his/her strengths and weaknesses, his achievements, and judge his own performance. Superior's appraisal forms the traditional part of the 360 degree appraisal where the employees' responsibilities and actual performance is rated by the superior.

Subordinates appraisal gives a chance to judge the employee on the parameters like communication and motivating abilities, superior's ability to delegate the work, leadership qualities etc. Also known as internal customers, the correct feedback given by peers can help to find employees' abilities to work in a team, co-operation and sensitivity towards others.

Self-assessment is an indispensable part of 360 degree appraisals and therefore 360 degree Performance appraisal have high employee involvement and also have the strongest impact on behavior and performance. It provides a “360-degree review” of the employees” performance and is considered to be one of the most credible performance appraisal methods.

360 degree appraisal is also a powerful developmental tool because when conducted at regular intervals (say yearly) it helps to keep a track of the changes others perceptions about the employees. A 360 degree appraisal is generally found more suitable for the managers as it helps to assess their leadership and managing styles. This technique is being effectively used across the globe for performance appraisals. Some of the organizations following it are Wipro, Infosys, and Reliance Industries etc.

Modern Method # 5. Cost Accounting :

This method evaluates an employee's performance from the monetary benefits the employee yields to his/her organisation. This is ascertained by establishing a relationship between the costs involved in retaining the employee, and the benefits an organisation derives from him/her.

Job Analysis, Job Description and Job Specification:

saya. Job Analysis – This is the procedure for determining the duties – 4 and skill requirements of a job and the type of person who should be employed for it.

ii. Job Description – A list of job's duties, responsibilities reporting relationship, working conditions and supervisory responsibilities.

aku aku aku. Job Specification – list of job's human requirements that is the requisite education, skills, personality etc.

What is studied in job Analysis – is (i) work activities (ii) human behaviour, (iii) machine, tools, equipment used (iv) performance standards (expected from the employee) (v) working conditions – organizational and social context (vi) human requirements ie, job related knowledge, skills, education and training, experience, aptitude, personality and physical standards.


 

Tinggalkan Komentar Anda