Audit Sumber Daya Manusia

Semua yang perlu Anda ketahui tentang audit sumber daya manusia. Audit Sumber Daya Manusia (SDM) adalah metode untuk mengevaluasi strategi dan keterampilan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) saat ini.

Audit SDM mengidentifikasi persyaratan HRD organisasi di masa mendatang dengan mengevaluasi kegiatan dan input SDM saat ini. Salah satu hasil audit SDM adalah fokus pada pengetahuan baru, sikap, dan keterampilan yang dibutuhkan oleh karyawan.

Setelah audit SDM, komentar diberikan pada kinerja karyawan serta praktik SDM yang diikuti oleh departemen SDM.

Audit sumber daya manusia mengungkapkan bagaimana manajemen melakukan dalam menyelesaikan sesuatu melalui upaya orang-orangnya. Ini melakukan penelitian sistematis tentang efektivitas program sumber daya manusia. Ini mengevaluasi aktivitas personil organisasi. Ini bertindak sebagai pemeriksaan kontrol kualitas keseluruhan pada fungsi sumber daya manusia. Selama melakukan audit jika ditemukan kekurangan, langkah-langkah diambil untuk menghapusnya.

Definisi Diusulkan oleh Seybord G- “Audit sumber daya manusia mengacu pada pemeriksaan dan evaluasi kebijakan, prosedur dan praktik untuk menentukan efektivitas manajemen sumber daya manusia. Ini membantu departemen personalia untuk menentukan apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan di masa depan ”.

Pada artikel ini kita akan membahas tentang audit sumber daya manusia. Belajar tentang:-

1. Pengantar Audit Sumber Daya Manusia 2. Arti Audit Sumber Daya Manusia 3. Definisi 4. Ruang Lingkup 5. Tujuan dan Kebutuhan 6. Karakteristik

7. Pentingnya 8. Proses 9. Karakteristik 10. Pendekatan 11. Garis Besar Jadwal Audit 12. Keuntungan dan Batasan.

Audit Sumber Daya Manusia: Makna, Definisi, Ruang Lingkup, Karakteristik, Pentingnya, Proses, Pendekatan, Keuntungan dan Batasan


Isi:

  1. Pengantar Audit Sumber Daya Manusia
  2. Makna Audit Sumber Daya Manusia
  3. Definisi Audit Sumber Daya Manusia
  4. Lingkup Audit Sumber Daya Manusia
  5. Tujuan dan Kebutuhan Audit Sumber Daya Manusia
  6. Karakteristik Audit Sumber Daya Manusia
  7. Pentingnya Audit Sumber Daya Manusia
  8. Melakukan Audit Sumber Daya Manusia - Proses
  9. Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia
  10. Garis Besar Jadwal Audit Sumber Daya Manusia
  11. Keuntungan dan Keterbatasan Audit Sumber Daya Manusia

Audit Sumber Daya Manusia - Pendahuluan

Seperti audit keuangan, audit SDM dirancang untuk menilai kegiatan manajemen, mengidentifikasi kelemahan kebijakan dan praktik, melakukan uji tuntas, membandingkan praktik terbaik, dan untuk mengukur dan mengevaluasi hasil. Audit Sumber Daya Manusia (SDM) adalah proses memeriksa kebijakan, prosedur, dokumentasi, sistem dan praktik sehubungan dengan fungsi SDM organisasi.

Tujuan audit adalah untuk mengungkapkan kekuatan dan kelemahan dalam sistem sumber daya manusia organisasi, dan setiap masalah yang membutuhkan penyelesaian. Audit berfungsi dengan baik ketika fokusnya adalah pada menganalisis dan meningkatkan fungsi SDM dalam organisasi. Audit SDM itu sendiri adalah alat diagnostik, bukan instrumen preskriptif.

Ini sangat berguna ketika organisasi siap untuk bertindak berdasarkan temuan, dan untuk mengembangkan fungsi SDM ke tingkat di mana potensi penuh untuk mendukung misi dan tujuan organisasi dapat direalisasikan.

Suatu organisasi cenderung tumbuh lebih besar, demikian pula departemen staf bersama dengan fungsi lini. Waktunya tiba ketika masing-masing dari mereka menjadi begitu besar sehingga orang tidak mendapatkan ide yang adil tentang bagaimana mereka melakukan kecuali usaha khusus dilakukan dan studi dilakukan. Untuk fungsi garis, beberapa indeks tersedia.

Dalam produksi, misalnya, kinerja dapat dinilai dari berapa banyak yang diproduksi, sejauh mana jadwal dipatuhi, pada berapa biaya produksi dilakukan, berapa biaya unit, dll. Angka-angka ini sendiri penting dan mereka mengambil makna tambahan ketika mereka dibandingkan dengan, katakan tahun sebelumnya atau tahun-tahun sebelumnya atau dengan angka-angka yang direncanakan dan dianggarkan.

Demikian pula, efisiensi departemen pemasaran dapat dinilai oleh kuantum penjualan, penjualan vis-a-vis penjualan pesaing, biaya penjualan, wilayah yang dicakup, pelanggan baru dieksplorasi, pelanggan lama dipertahankan, dll.

Dalam hal departemen seperti SDM, tolok ukur semacam itu tidak tersedia. Pada dasarnya mereka harus berevolusi sesuai dengan persyaratan organisasi. Saat ini departemen personalia telah menjadi besar dan mempekerjakan staf dan spesialis yang cukup besar. Karena itu, beberapa jenis audit perlu dilakukan secara rahasia dalam fungsi departemen. Oleh karena itu, audit SDM muncul dalam gambar.

Audit SDM dapat dibagi berdasarkan periode waktu, perilaku dan tujuan.

saya. Berdasarkan periode waktu, jenisnya adalah audit adhoc dan periodik. Audit adhoc dilakukan kapan pun diperlukan sedangkan audit berkala dilakukan secara berkala.

ii. Berdasarkan perilaku, audit SDM dapat diklasifikasikan sebagai audit internal dan eksternal. Audit internal dilakukan oleh staf perusahaan sendiri dan audit eksternal dilakukan oleh personel luar yang memiliki kualifikasi khusus.

aku aku aku. Berdasarkan tujuannya, audit SDM dapat diklasifikasikan sebagai audit kepatuhan, audit praktik terbaik, audit strategis, dan audit fungsi khusus. Audit kepatuhan memeriksa kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang relevan. Audit praktik terbaik membandingkan praktik SDM perusahaan dengan perusahaan yang mengikuti praktik SDM terbaik. Audit strategis menganalisis praktik-praktik SDM organisasi untuk kontribusinya dalam pencapaian sasaran strategis dan menawarkan saran. Fungsi audit khusus berkonsentrasi pada fungsi spesifik SDM seperti pelatihan, manajemen kinerja, dan sejenisnya.


Audit Sumber Daya Manusia - Makna

Audit SDM adalah metode untuk mengevaluasi strategi dan keterampilan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) saat ini. Ini mengidentifikasi persyaratan HRD masa depan organisasi dengan mengevaluasi kegiatan dan input SDM saat ini. Salah satu hasil audit SDM adalah fokus pada pengetahuan baru, sikap, dan keterampilan yang dibutuhkan oleh karyawan. Setelah audit SDM, komentar diberikan pada kinerja karyawan serta praktik SDM yang diikuti oleh departemen SDM.

Audit SDM menetapkan sistem kejelasan peran dan akuntabilitas. Ini dapat terjadi melalui latihan kejelasan peran yang terpisah atau pengembangan sistem penilaian kinerja yang tepat. Oleh karena itu, ini memfokuskan perhatian organisasi terhadap pengembangan basis kompetensinya. Sebagai contoh, jika suatu organisasi mengabaikan kompetensi hubungan manusia dari stafnya, itu pada gilirannya dapat menciptakan masalah tertentu, seperti pemborosan waktu. Dengan audit SDM, banyak dari masalah ini yang berkaitan dengan manajemen waktu dapat dirampingkan dan berbagai kebijakan SDM dapat diperkuat.

Akibatnya, audit SDM membantu dalam menjaga efisiensi sumber daya manusia dan memastikan pemborosan waktu minimum. Selain itu, memastikan kebijakan rekrutmen yang lebih baik dan mendorong profesionalisme di antara karyawan organisasi. Ini mengusulkan basis kompetensi yang dibutuhkan oleh organisasi dan memberikan arahan untuk mencapai persyaratan kompetensi karyawan di berbagai tingkatan.

Dengan demikian, ini memberikan dasar untuk kebijakan dan prosedur rekrutmen di organisasi. Akibatnya, sekarang ini banyak organisasi telah mengadopsi strategi rekrutmen dan retensi baru, yang mengarah pada penguatan kebijakan dan prosedur ini. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa audit SDM memastikan pemeliharaan orang-orang yang berkualitas dengan merekrut dan kemudian melatih mereka.

Audit SDM juga membantu dalam menghitung investasi yang dilakukan dalam pelatihan dan memperkirakan pengembalian atas investasi tersebut. Fungsi audit SDM adalah penilaian kebutuhan pelatihan dan pemanfaatan pelatihan sebagai alat untuk pembelajaran organisasi, pertumbuhan, dan pengembangan. Misalnya, sebuah organisasi memperkuat fungsi pelatihannya dengan menerapkan sistem tindak lanjut pelatihan pasca dan berbagi pengetahuan dengan orang lain melalui diskusi dan rencana aksi dalam tim fungsional.

Banyak organisasi telah mengembangkan kebijakan pelatihan seperti itu dan mensistematisasikan fungsi pelatihan mereka. Penilaian kebutuhan pelatihan juga menjadi lebih ilmiah di organisasi-organisasi ini. Ini memberikan bukti bahwa audit SDM, dengan melakukan intervensi dalam fungsi pelatihan dan pengembangan, memastikan pemeliharaan dan perawatan karyawan yang efektif.

Sumber daya manusia atau audit HRD adalah survei sistematis dan analisis fungsi HRD yang berbeda dengan pernyataan kesimpulan dan rekomendasi untuk koreksi kekurangan. Ini memeriksa dan mengevaluasi kebijakan, prosedur dan praktik untuk menentukan efektivitas fungsi SDM dalam suatu organisasi. Audit HRD memastikan bahwa kebijakan yang sehat dan hemat biaya dilaksanakan. Audit sumber daya manusia mengacu pada pemeriksaan kinerja perusahaan dalam manajemen sumber daya manusia.

Audit sumber daya manusia mengungkapkan bagaimana manajemen melakukan dalam menyelesaikan sesuatu melalui upaya orang-orangnya. Ini melakukan penelitian sistematis tentang efektivitas program sumber daya manusia. Ini mengevaluasi aktivitas personil organisasi. Ini bertindak sebagai pemeriksaan kontrol kualitas keseluruhan pada fungsi sumber daya manusia. Selama melakukan audit jika ditemukan kekurangan, langkah-langkah diambil untuk menghapusnya.

Audit sumber daya manusia adalah audit yang memeriksa kinerja perusahaannya seperti manajemen sumber daya manusianya. Tujuannya adalah untuk menentukan seberapa efektif program sumber daya manusia telah dilaksanakan. Ini mengukur kinerja fungsi sumber daya manusia, membandingkan dengan standar dan menemukan varians dan mengambil tindakan korektif untuk menghapusnya juga. Singkatnya, ini bertindak sebagai mekanisme kontrol sejauh menyangkut fungsi sumber daya manusia.

Dokumen ini menyajikan prosedur audit untuk menilai apakah Fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) di tingkat Unit Bisnis (BU) menjalankan mandat dan perannya.

Metodologi yang menggerakkan audit ini didasarkan pada empat prinsip utama yang dianjurkan oleh konsultan dan guru SDM terkemuka, Dave Ulrich.

Penelitian dan konsultasi yang mutakhir menunjukkan bahwa:

1. Sistem ramah lini manajer, dan prosedur tersedia untuk membantu manajemen melaksanakan peran manajemen orang mereka (yaitu, peran teknis-profesional dan layanan SDM);

2. Manajemen lini diperlengkapi untuk bekerja dalam berbagai undang-undang hubungan kerja dan kode perilaku yang mengatur hubungan antara tenaga kerja dan manajemen di tempat kerja (peran kepatuhan SDM);

3. Setiap Unit Bisnis memiliki strategi manajemen sumber daya manusia (SDM) secara keseluruhan yang meningkatkan nilai karyawan terhadap bisnis (peran strategis sumber daya manusia);

4. Sistem dan prosedur SDM dijalankan dengan biaya yang optimal (peran manajemen keuangan sumber daya manusia).

Asumsi-asumsi ini dapat diterjemahkan ke dalam empat peran penting yang harus dimainkan oleh profesional Sumber Daya Manusia profesional jika mereka ingin dilihat untuk memberikan kontribusi nyata bagi kesuksesan bisnis.


Audit Sumber Daya Manusia - Definisi Diusulkan oleh Flamholtz, Seybord G and Grey

Audit sumber daya manusia adalah tinjauan sistematis fungsi sumber daya manusia, arahan strategis, struktur dan sumber daya, sistem dan prosedur; biaya dan kemampuan; dan pada akhirnya, kontribusinya bagi organisasi. Audit yang dirancang dengan baik menyediakan alat diagnostik untuk mengukur kinerja sumber daya manusia terhadap ekspektasi organisasi dan praktik kerja unggulan, serta menargetkan area yang akan mendapat manfaat dari peningkatan.

Audit sumber daya manusia berarti verifikasi sistematis dari analisis dan desain pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, orientasi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja dan evaluasi pekerjaan, remunerasi karyawan dan eksekutif, motivasi dan moral, manajemen partisipatif, komunikasi, kesejahteraan dan keamanan sosial, keselamatan dan kesehatan, hubungan industrial, serikat buruh, dan perselisihan dan resolusi mereka.

Audit Sumber Daya Manusia sangat berguna untuk mencapai tujuan organisasi dan juga merupakan alat vital yang membantu untuk menilai efektivitas fungsi sumber daya manusia dari suatu organisasi.

Flamholtz - Analisis Audit Sumber Daya Manusia 1987 - Audit adalah sarana yang dengannya organisasi dapat mengukur di mana dia saat ini berdiri dan menentukan apa yang harus dicapai untuk meningkatkan fungsi sumber daya manusianya. Ini melibatkan peninjauan sistematis semua aspek sumber daya manusia, biasanya dengan cara checklist, memastikan bahwa peraturan pemerintah dan kebijakan perusahaan dipatuhi. Kunci audit adalah mengingatnya sebagai alat pembelajaran atau penemuan, bukan ujian. Akan selalu ada ruang untuk perbaikan di setiap organisasi.

Definisi Diusulkan oleh Seybord G - “Audit sumber daya manusia mengacu pada pemeriksaan dan evaluasi kebijakan, prosedur dan praktik untuk menentukan efektivitas manajemen sumber daya manusia. Ini membantu departemen personalia untuk menentukan apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan di masa depan ”.

Menurut Gray - “Tujuan utama audit personel adalah untuk mengetahui bagaimana berbagai unit berfungsi dan bagaimana mereka dapat memenuhi kebijakan dan pedoman yang telah disepakati; dan untuk membantu anggota organisasi lainnya dengan mengidentifikasi kesenjangan antara tujuan dan hasil, untuk produk akhir evaluasi harus merumuskan rencana untuk koreksi atau penyesuaian. "

Audit Sumber Daya Manusia adalah alat tambahan yang digunakan untuk manajemen sumber daya manusia yang efektif. Audit Sumber Daya Manusia terdiri dari evaluasi komprehensif Strategi, Sistem, Praktek, Struktur dan Kompetensi, Gaya dan Budaya dan kesesuaian mereka untuk mencapai tujuan bisnis jangka pendek dan panjang organisasi.


Audit Sumber Daya Manusia - Lingkup

Secara sederhana, audit berarti verifikasi kegiatan. Audit SDM mengacu pada evaluasi kegiatan SDM dalam suatu organisasi. Audit tersebut diperlukan untuk secara berkala meninjau fungsi-fungsi HRD dan efektivitas implementasi HRD. Karena itu, audit yang sistematis dan komprehensif atas semua fungsi SDM sangat penting. Temuan audit memfasilitasi pembaruan sistem HRD dalam organisasi, kapan pun diperlukan.

Tujuan utama audit SDM adalah untuk menilai efektivitas fungsi sumber daya manusia dan untuk memastikan kepatuhan. Siapa pun dengan pengalaman SDM yang cukup dapat melakukan audit ini. Audit SDM mewujudkan kebutuhan dan kepentingannya terutama dalam mengaudit fungsi departemen SDM dan kompetensi yang dimiliki oleh personel departemen tersebut.

Auditor SDM internal dan eksternal dapat melakukan audit. Namun, ada keuntungan dengan auditor eksternal karena mereka ditunjuk untuk tujuan tersebut. Auditor internal dapat mengalami efek 'halo'.

Dalam hal ini, TVRLS (TV Rao Learning System) melakukan program pendidikan sertifikat dalam audit HRD yang bertujuan untuk mempersiapkan para peserta untuk menjadi auditor SDM internal atau eksternal.

Terlepas dari fungsi-fungsi yang disebutkan di sini, audit HRD juga memverifikasi jika departemen tersebut dikelola dengan baik oleh para profesional yang memenuhi syarat dan cocok dan jika fungsi-fungsi terkait diatur dan dilaksanakan dengan baik pada periodisitas yang disyaratkan. Evaluasi sistematis fungsi SDM dan kegiatan terkait disebut sebagai audit SDM.

Audit sumber daya manusia adalah penilaian sistematis tentang kekuatan, keterbatasan, dan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia yang ada dalam konteks kinerja organisasi.

Audit dapat berupa audit bagian atau audit penuh. Bagian audit dapat mencakup audit fungsi SDM di satu atau beberapa departemen sementara audit penuh mengacu pada audit semua departemen, yaitu, seluruh organisasi.

Mirip dengan audit sistem manajemen mutu, audit SDM juga 'mencari fakta' dan bukan 'mencari kesalahan'. Seseorang harus menerima temuan audit dengan semangat yang benar. Proses audit menemukan celah, dan berdasarkan pada laporan audit, fungsionaris SDM melakukan tindakan korektif yang diperlukan. Sebagai personel SDM, seseorang harus menemukan tindakan korektif yang paling cocok dan mengimplementasikannya. Penting untuk waspada mengawasi keefektifan hasil dari tindakan yang diambil. Audit SDM bertujuan untuk memberikan umpan balik tentang fungsi SDM kepada profesional, analis, dan manajer operasional SDM.

Ruang lingkup audit HRD diputuskan hanya ketika audit diambil. Namun, pendekatan yang harus diikuti saat melakukan audit HRD dan tujuan untuk memenuhi tetap kurang lebih sama.

Ruang lingkup audit meliputi:

1. Inventarisasi sumber daya manusia

2. Kompetensi saat ini

3. Struktur organisasi

4. Instrumen HRD (atau mekanisme atau sub-sistem)

5. Penilaian iklim organisasi

6. variabel hasil HRD.

Ruang lingkup audit HRD mencakup fungsi-fungsi berikut:

1. Fungsi pengadaan

2. Fungsi pengembangan

3. Fungsi kompensasi

4. Fungsi perawatan

5. Fungsi integrasi.

Spektrum audit SDM lengkap umumnya meliputi:

1. Kinerja dan penilaian potensial

2. Kepatuhan hukum

3. Kompensasi, penghargaan, insentif, dan administrasi gaji

4. Rekrutmen dan seleksi

5. Induksi dan penempatan

6. Pelatihan dan pengembangan

7. Pemisahan seperti pemutusan hubungan kerja, pemecatan, PHK, dll.

8. Hubungan karyawan

9. Komunikasi

10. File / catatan pemeliharaan / teknologi

11. Kebijakan dan prosedur (termasuk buku pegangan karyawan)

12. Komunikasi.

Suatu audit membutuhkan sejumlah besar data yang berkaitan dengan semua fungsi. Inventaris sumber daya manusia berisi semua detail tentang karyawan, yang meliputi nama, alamat (sekarang dan permanen), penunjukan (saat masuk dan sekarang), tanggal lahir, detail keluarga, kualifikasi, kursus pelatihan yang diikuti, dan makalah yang diterbitkan. Beberapa organisasi menggunakan sistem informasi kepegawaian (PIS) sebagai pengganti inventaris sumber daya manusia.

Beberapa industri juga memasukkan basis psikologis, nilai-nilai pekerjaan, motif dominan, sifat kepribadian, gaya hidup, bakat, dll., Dalam inventaris.

Auditor memverifikasi struktur data inventaris SDM, yang terdiri dari variabel kolom. Dia mencoba untuk memverifikasi kecukupan variabel untuk memenuhi tujuan SDM yang dinyatakan. Auditor memusatkan perhatian yang lebih tajam untuk menilai kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan bisnis di masa depan, keterkaitan antara praktik SDM dan tujuan organisasi.

Tidak seperti audit kualitas, dalam audit SDM, auditor eksternal menawarkan saran untuk mengatasi kelemahan. Audit SDM bersifat kontekstual dan bertujuan membantu organisasi mencapai tujuannya. Sebagai contoh, audit SDM menemukan bagaimana suatu organisasi mengidentifikasi persyaratan dan upaya pelanggan untuk memenuhi persyaratan pelanggan yang diidentifikasi, yang berarti kepuasan pelanggan.

Auditor terutama memeriksa efektivitas fungsi yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Untuk melaksanakan tugas, sebagai auditor, seseorang harus siap dengan daftar periksa sehingga audit dapat mengungkap fakta dan angka yang menonjol. Auditor menyiapkan daftar periksa tergantung pada fungsi yang diaudit.


Audit Sumber Daya Manusia - Tujuan dan Kebutuhan

Berbagai tujuan Audit SDM adalah:

Sebuah. Untuk meninjau kinerja departemen sumber daya manusia dan kegiatannya untuk menentukan efektivitasnya.

b. Untuk menemukan kesenjangan, penyimpangan, kekurangan dalam implementasi kebijakan, prosedur, praktik, arahan departemen personalia dan untuk mengetahui area di mana non-implementasi dan / atau implementasi yang salah telah menghambat program dan kegiatan yang direncanakan.

c. Untuk mengambil langkah korektif di masa depan untuk memperbaiki kesalahan, kekurangan jika ada, dalam kinerja yang efektif dari pekerjaan departemen sumber daya manusia.

d. Untuk mengevaluasi staf personalia dan karyawan.

e. Untuk mengevaluasi sejauh mana manajer lini telah menerapkan arahan dan pedoman untuk manajemen sumber daya manusia yang efektif di masing-masing departemen.

f. Untuk mencari jawaban atas pertanyaan seperti 'Apa yang terjadi?, ' Mengapa itu terjadi? ' atau 'Mengapa itu tidak terjadi?' dalam mengikuti kebijakan implementasi, praktik dan arahan dalam mengelola sumber daya manusia dan untuk meningkatkan kinerja kualitatif departemen kepegawaian.

Audit SDM berkaitan dengan penilaian fungsi SDM. Ini adalah evaluasi luas praktik SDM, keterampilan, sistem, dan strategi dalam konteks tujuan bisnis organisasi. Ini memberikan ringkasan tentang kekuatan dan kelemahan fungsi HRM.

Dengan demikian, evaluasi sumber daya manusia bertujuan untuk menganalisis dan mengevaluasi keseluruhan kebijakan dan program SDM. Bidang-bidang penting dari evaluasi SDM adalah kebijakan SDM, program, proses, staf dan kualitas layanan dll. Dengan pendekatan tertentu, program evaluasi SDM mungkin dapat mengembangkan cara perspektif yang berbeda untuk evaluasi SDM yang efektif.

Kebutuhan akan Audit Sumber Daya Manusia :

Meskipun tidak ada kewajiban hukum untuk mengaudit program dan kegiatan SDM, organisasi mengaudit program SDM karena kebutuhan berikut:

(a) Jumlah karyawan - Unit yang sangat kecil, karena sangat sedikit jumlah orang yang mereka pekerjakan, relatif sedikit membutuhkan cara audit formal.

(B) Struktur organisasi - Umpan balik terus menerus difasilitasi jika organisasi memiliki departemen SDM.

(c) Komunikasi dan umpan balik - Sistem komunikasi dua arah yang efektif sering mengurangi kebutuhan akan audit formal.

(d) Lokasi dan dispersi - Kebutuhan akan audit formal terkait langsung dengan jumlah pabrik yang terisolasi.

(e) Status hubungan industrial - Jika karyawan berpartisipasi dalam rencana, laporan, diskusi, dan keputusan manajemen puncak, kebutuhan akan audit formal mungkin lebih jarang dirasakan.

(f) Gaya administratif - Semakin besar pendelegasian wewenang dan desentralisasi kekuasaan, semakin besar nilai audit reguler dan formal.


Audit Sumber Daya Manusia - 5 Karakteristik Utama: Sebagai Proses Pemeriksaan, Analisis SWOT Sistem Sumber Daya Manusia, Alat Diagnostik dan Beberapa Lainnya

Audit SDM sangat mirip dengan pemeriksaan kesehatan tahunan. Itu dapat melakukan fungsi yang sama untuk organisasi. Audit adalah sarana yang dengannya organisasi dapat mengukur di mana posisinya saat ini dan menentukan apa yang harus dicapai untuk meningkatkan fungsi SDM. Ini melibatkan peninjauan secara sistematis semua aspek sumber daya manusia, biasanya dengan cara checklist, memastikan bahwa peraturan pemerintah dan kebijakan perusahaan dipatuhi.

1. Audit Sumber Daya Manusia adalah Proses Pemeriksaan:

Audit sumber daya manusia (SDM) adalah proses memeriksa kebijakan, prosedur, dokumentasi, sistem, dan praktik sehubungan dengan fungsi sumber daya manusia organisasi.

2. Audit Sumber Daya Manusia adalah Analisis SWOT Sistem Sumber Daya Manusia:

Tujuan audit adalah untuk mengungkapkan kekuatan dan kelemahan dalam sistem sumber daya manusia organisasi, dan setiap masalah yang membutuhkan penyelesaian. Audit berfungsi paling baik ketika fokusnya adalah menganalisis dan meningkatkan fungsi sumber daya manusia dalam organisasi.

3. Audit Sumber Daya Manusia adalah Alat Diagnostik:

Audit itu sendiri adalah alat diagnostik, bukan instrumen preskriptif. Ini membantu untuk mengidentifikasi apa yang hilang atau perlu Anda tingkatkan, dan bahkan mungkin memberi tahu Anda apa yang perlu Anda lakukan untuk mengatasi masalah ini. Ini sangat berguna ketika organisasi siap untuk bertindak berdasarkan temuan, dan untuk mengembangkan fungsi sumber daya manusianya ke tingkat di mana potensi penuh untuk mendukung misi dan tujuan organisasi dapat direalisasikan.

4. Audit Sumber Daya Manusia adalah Saluran Akar Dunia Sumber Daya Manusia:

Audit sumber daya manusia digunakan untuk menjadi "saluran akar" dunia sumber daya manusia, yang dianggap sebagai peristiwa yang menyakitkan dan menakutkan. Seperti halnya banyak tradisi dalam sumber daya manusia, yang satu ini juga telah memudar dalam beberapa tahun terakhir. Para profesional sumber daya manusia telah memahami bahwa terkadang audit tidak hanya diperlukan - audit dapat menghasilkan informasi yang benar-benar bermanfaat untuk membantu mengimplementasikan perubahan.

5. Audit Sumber Daya Manusia Membantu dalam Melaksanakan Metrik dan Praktek Tolok Ukur:

Dan ketika profesional sumber daya manusia melanjutkan jalannya ke keterlibatan strategis yang lebih besar dalam tujuan bisnis organisasi, mereka tahu bahwa audit tidak hanya memainkan peran penting dalam mengawasi praktik dan prosedur - itu juga dapat membantu mengatur tahapan untuk menerapkan metrik dan praktik benchmark. Suatu audit dapat menguji metrik organisasi Anda dengan menggunakan langkah-langkah untuk memantau informasi dan tren utama.


Audit Sumber Daya Manusia - Pentingnya

Untuk mengimbangi perubahan lingkungan, pentingnya audit SDM berkala telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Program restrukturisasi ekonomi baru-baru ini dari Pemerintah India, mendorong perlunya restrukturisasi organisasi, yang, antara lain, menyerukan restrukturisasi produksi, tenaga kerja, strategi, praktik manajemen dan filosofi, dll.

Semua alasan yang memungkinkan untuk audit SDM berkala dapat disebutkan sebagai berikut:

1. Perubahan teknologi, antara lain, menyerukan pembaruan pengetahuan dan keterampilan tenaga kerja yang ada. Fungsi pelatihan, oleh karena itu, dianggap penting. Audit HRD berkala dapat membantu mengidentifikasi perubahan kebutuhan pelatihan dan pengembangan modul pelatihan baru untuk pemanfaatan tenaga kerja yang efektif.

2. Untuk mengimbangi perubahan lingkungan, filosofi dan praktik manajemen di tingkat organisasi juga perlu diubah, seperti manajemen partisipatif (melalui lingkaran kualitas dan tim rekayasa nilai), pemberdayaan karyawan, keterlibatan total karyawan, dll. Kebutuhan untuk semua ini hanya dapat dipahami ketika kita melakukan audit SDM secara berkala.

Demikian pula, perubahan peran serikat pekerja (yang sekarang lebih Proaktif), Pemerintah (yang sekarang lebih liberal), munculnya kelas pekerja baru (yang lebih tercerahkan), munculnya persyaratan sistem kualitas internasional (yang menuntut dokumentasi ilmiah dari berbagai fungsi perusahaan dan menanamkan perubahan sikap), mengubah harapan pelanggan (yang menuntut lebih banyak orientasi pelanggan) dan persyaratan hukum baru (pengendalian polusi), dll., kini memengaruhi fungsi SDM di tingkat perusahaan, efektivitas yang hanya dapat dipahami dengan melakukan audit berkala.

Dalam shell kacang, pentingnya audit SDM dapat disorot seperti yang disebutkan di bawah ini:

saya. Audit HRD efektif biaya

ii. Itu bisa memberi banyak wawasan tentang urusan perusahaan

aku aku aku. Itu bisa membuat manajemen puncak untuk berpikir dalam hal rencana bisnis strategis dan jangka panjang

iv. Perubahan gaya manajemen puncak

v. Kejelasan peran Departemen SDM dan peran manajer lini dalam SDM

vi. Perbaikan dalam sistem HRD

vii. Meningkatkan fokus pada sumber daya manusia dan kompetensi manusia

viii. Kebijakan rekrutmen yang lebih baik dan lebih banyak staf profesional

ix. Lebih banyak perencanaan dan pelatihan yang lebih hemat biaya

x. Memperkuat akuntabilitas melalui sistem penilaian dan mekanisme lainnya

xi. Perampingan praktik manajemen lainnya.


Audit Sumber Daya Manusia - Bagaimana Melakukan: Proses 5 Tahap - Membangun Konsensus, Memperoleh Pengetahuan Hukum, Menerapkan dan Melakukan Audit dan Beberapa Orang Lain

Audit SDM dapat dilakukan oleh staf reguler bagian audit personalia dari departemen SDM / personalia (yaitu, Audit Internal) atau beberapa orang luar dapat dideputasi untuk melakukan audit SDM (yaitu, Audit Eksternal). Kedua sistem audit personel harus dipatuhi dalam organisasi karena audit eksternal menyajikan pandangan yang benar dan adil atas kebijakan dan program personel karena auditor tidak memiliki kepentingan pribadi dalam menjalankan bisnis.

Baik tolok ukur kuantitatif dan kualitatif harus digunakan untuk tujuan evaluasi. Itu mungkin standar waktu, catatan biaya, skor tes, skor pelatihan, catatan wawancara, penghentian kerja, laporan medis, laporan kecelakaan, laporan keluhan, laporan turnover, data penggajian, dll. Laporan audit harus selalu diserahkan dalam waktu yang wajar setelah pekerjaan audit selesai.

Audit SDM dapat dilakukan baik dengan survei sikap atau dengan menafsirkan data. Interpretasi data dapat dilakukan baik dengan perbandingan sederhana selama periode tertentu atau dengan analisis rasio atau dengan tampilan grafis atau gambar. TV Rao dan Udai Pareek (1996), untuk mengukur efektivitas manajemen sumber daya manusia, mengembangkan serangkaian pertanyaan sebagian besar untuk menyarankan menghubungkan HRD dengan tujuan, sasaran dan strategi perusahaan, keefektifan arus bebas informasi HRD ke dalam barisan, penerapan pengetahuan ilmu perilaku dan psikologi industri untuk HRD, dll.

Untuk subsistem HRD lain juga, mereka telah mengembangkan serangkaian pertanyaan serupa, menambahkan tanggapan yang dapat membantu organisasi untuk mengaudit kegiatan HRD mereka.

Tahap # 1. Tahap Pembangunan Konsensus:

Sebagian besar profesional Sumber Daya Manusia sangat menyadari masalah yang menciptakan risiko hukum terbesar. Perekrutan, pemecatan, tunjangan, kepatuhan upah dan jam kerja, buku pegangan karyawan, dan diskriminasi ilegal adalah bidang yang paling umum di mana tuntutan hukum muncul.

Untuk menilai tingkat keterpaparan yang dimiliki perusahaan, manajemen organisasi harus terlebih dahulu memahami persyaratan hukum di masing-masing bidang ini. Kewajiban hukum lainnya juga muncul dari hukum negara bagian dan lokal. Profesional Sumber Daya Manusia juga harus setidaknya memiliki pengetahuan dasar tentang kewajiban pemberi kerja berdasarkan undang-undang tersebut.

Tahap # 2. Memperoleh Pengetahuan Hukum:

Seorang profesional SDM dapat melakukan audit SDM bahkan jika dia sendiri tidak memiliki pengetahuan hukum yang diperlukan. Ada alat audit SDM komersial yang tersedia yang dapat memandu profesional SDM melalui audit mandiri. Selain itu, ada penyedia layanan (Konsultan) yang juga dapat melakukan audit dengan biaya.

Tahap # 3. Melaksanakan dan Melakukan Audit:

Setelah mengasumsikan pengetahuan tentang hukum substantif, langkah selanjutnya dalam melakukan audit adalah mengumpulkan informasi tentang lingkungan dan prosedur operasi sehubungan dengan berfungsinya berbagai praktik dan fungsi SDM dalam organisasi. Dalam hal ini, profesional SDM dipandu dalam proses ini oleh daftar periksa (yang mungkin dalam bentuk cetak, perangkat lunak, atau berbasis web).

Tahap # 4. Menganalisis Informasi Audit:

Langkah selanjutnya melibatkan menganalisis informasi terkait SDM. Setelah informasi dalam daftar periksa diproses, langkah selanjutnya melibatkan analisis praktik dan kebijakan ketenagakerjaan organisasi untuk menentukan apakah perusahaan mematuhi undang-undang yang berlaku. Hasil bersih dari audit SDM harus berupa kartu skor, atau daftar item tindakan yang perlu diperhatikan pada perspektif strategis.

Tahap # 5. Mengambil Tindakan / Intervensi:

Laporan audit harus memberikan gambaran tentang kekuatan perusahaan dan juga peta jalan untuk memperbaiki kelemahannya. Jika tindakan atau intervensi diambil untuk memperbaiki kekurangan, audit akan memiliki efektivitasnya.


Audit Sumber Daya Manusia - 9 Pendekatan Teratas: Pembandingan, Pengembalian Investasi, Ukuran Kinerja Utama, Evaluasi Program, Profil SHRM & Sedikit Lagi

1. Pendekatan Pembandingan :

Benchmarking adalah proses membandingkan dan mengukur kinerja secara terus menerus. Organisasi dapat mengukur terhadap “terbaik di kelasnya, ” atau terhadap tolok ukur internal.

"Lebih dari 80% perusahaan Fortune 500 menggunakan benchmarking untuk memperkuat filosofi mereka sendiri tentang perubahan dan peningkatan berkelanjutan."

Benchmarking secara eksternal adalah tentang belajar dari yang terbaik. Benchmarking secara internal biasanya menyiratkan usaha untuk bekerja keras untuk perbaikan tahun ke tahun.

Beberapa organisasi membedakan antara dua tingkat pembandingan. At one end of the spectrum we have strategic benchmarking that involves using best practices to develop corporate, programmes, product strategies and results. At the other end we have operational benchmarking, which involves assessing and implementing best practices to improve processes.

Regardless of what we are trying to improve with benchmarking, the following steps will usually apply:

saya. Identify a management practice, work process or result to be improved.

ii. Analyse your practice, flow-chart process and identify results indicators.

aku aku aku. Measure our own performance.

iv. Identify benchmarking partners (if benchmarking externally).

v. Determine data collection methods.

vi. Collect data.

vii. Determine performance gap.

viii. Project future performance.

ix. Develop action plan.

x. Implement action plan.

xi. Monitor results.

xii. Recalibrate benchmarks. (Repeat process.)

It is important to remember that benchmarking isn't about the wholesale copying of another organisation's best practices. If we are benchmarking externally, it entails measuring our performance and processes against “best-in-class” organisations and integrating those relevant processes and practices into your organisation and its culture where/if appropriate. Internally, it speaks to benchmarking the current state, setting improvement standards and then taking subsequent measures.

2. Return on Investment Approach:

Over the last several years, most human resources professionals have read articles or books advocating that “Human Resource” must have a seat at the strategic decision-making table within organisations. Although, typically speaking,

Human Resource executives seek to be full partners with senior management team colleagues from finance, marketing, operations, etc., the reality too often is that some difficulty is experienced in explaining to operational managers why the invitation to the table should be extended.

Return on Investment (ROI), offers human resource managers a very worthwhile tool to explain in financial, as well as other terms, how human resource contributes to the bottom line.

It provides human resource managers with a methodology to outline to colleagues that human resource is more than simply “overhead.” Finance is an international language, and human resource professionals must learn to converse well in this area. Return on Investment, as explained by Phillips, describes a detailed cost-benefit analysis methodology. It permits managers to conduct an assessment of a given human resource initiative and present in concrete numbers how this has saved the organisation money.

In discussing the Return on Investment measurement process in human resources management at a recent conference, Jack Phillips was careful to point out and emphasise the importance of isolating the effect of the human resource intervention as calculations are being made.

Unless a clear and indisputable link can be established between the intervention and the saving, the methodology will lose credibility. Moreover, Phillips also suggested that human resource professionals take a conservative approach with colleagues when describing the saving/return.

Jack Phillips is not alone in his support for “return on investment” as a credible tool to measure performance in Human Resource. Adapting the work of Michael W. Mercer (Turning Your Human Resources Department into a Profit Center), Diane Lustenader of Lake. Associates points to the “Human Resource Cost Analysis Model.” It reflects the same goals as return on investment methodology.

She suggests asking the following eight questions that will lead to a potential measure as to the cost/benefit of a given Human Resource solution:

saya. What problem are we trying to solve?

ii. What are the causes of the problem?

aku aku aku. What is the problem costing the company? Has it been measured?

iv. What are the possible solutions?

v. What are the costs to the solution?

vi. Does the solution cost less than the problem?

vii. What is the cost/benefit ratio?

3. Key Performance Measures Approach:

In 1995, the conference board established an international working group of representatives from major global corporations to support its research into performance measures. In striving to find tools to help companies better manage their business, non-financial measures were developed by the working group to augment more traditional indicators. These measures evolved and became known as key performance measures.

The Conference Board Report 1118-95 entitled New Corporate Performance Measures offers this typical sample of key measures:

saya. Quality of output;

ii. Customer satisfaction/retention;

aku aku aku. Employee turnover;

iv. Employee training;

v. R&D investments;

vi. R&D productivity;

vii. New product development;

viii. Market growth/success;

ix. Environmental competitiveness; dan

x. Other measures specific to each company.

While there is no hard and fast rule as to how many measures are appropriate, the tendency, when beginning to think about measurement, is usually to start with a significant number and work the list down to a manageable group.

4. Programme Evaluation Approach:

Most organisations, at one time or another, have had occasion to engage in program evaluation. Various human resources programmes such as – recruiting, career management, new employee orientation, training, succession planning, employee relocation, to mention only a few, are processes where programme evaluation methodology is an entirely suitable assessment tool.

Conceptually, programme evaluation findings may be used in a similar fashion to those that might result from an audit.

Programme evaluation results can help answer the questions:

saya. Are we doing the right things?

ii. And, if so, are we doing the right things well?

A programme evaluation can provide baseline data that can serve as benchmarks against which to set improvement/measurement targets for the future.

5. Strategic Human Resource Management Profiling Approach:

In the recent publication, Tomorrow's Human Resource Management, Michael Beer argues that “for a Human Resource function to develop a strategic role it will have to develop and institutionalize a core action learning process.” He describes Strategic Human Resource Management Profiling as such a process. It permits managers to assess the alignment of their organisations with strategy and values. He explains that this is done in partnership with employees.

The process is facilitated by a “profiler” from human resources or the strategic planning department.

The process begins with the leadership team defining its strategic task and its values.

An employee task force of eight high-potential employees, one or two levels below the top team, is appointed to interview 100 employees and customers about what barriers to strategy implementation they perceive and about the extent to which management's behaviour is aligned with its stated values.

Data collected by the task force is fed back to top management and processed in a three- day profiling meeting.

The first day of the meeting is devoted to feedback with the task force using a fishbowl method to facilitate open communication. The second day is devoted to rigorous diagnosis using a diagnostic model. The third day is devoted to developing a vision as to how the organisation and its management processes must be redesigned and to the creation of a number of design teams which will be engaged in the actual redesign activity.

To create accountability, it is intended that the general manager will report task force findings to the next level after reviewing them with the employee task force.

Issues identified through Strategic Human Resource Management Profiling in several corporations revealed six key barriers to strategy implementation and reformulation –

saya. Poor co-ordination and teamwork;

ii. Unclear strategy and priorities;

aku aku aku. An ineffective top team;

iv. Top-down or laissez-faire management;

v. Poor vertical communication (particularly upward communication); dan

vi. Inadequate management and management development throughout the organisation. (“The Transformation of the Human Resource Function – Resolving the Tension between a Traditional Administrative and New Strategic Role, ”)

Findings of this nature give a clear picture of where an organisation can set its sights with regard to benchmarking, seeking out best practices, etc., and then measuring improvement.

6. Legal Compliances Approach:

Legal concept of Human Resource auditing is based on a legal outlook. According to Antona (1993), the audit of performance or conformity consists of “making an inventory of the social situation of the company, considering the labour law norms and regularly verifying the company's compliance with the applicable regulations.”

Thus, this concept is centered on the verification that the current labour laws are being fulfilled. The audit should verify if the firm's policies, practices, and documents regarding employee hiring, retention, discipline, termination, and post-employment are both fair and legal.

These practices and policies must – prohibit discrimination by offering equal employment opportunities; protect the employment seeker from being discriminated against on the basis of age; carry out minimum wages; and contain provisions regarding child labour in both organised unorganised sector.

According to Nevado (1998), the basic functions of the audit of conformity or of performance as an element of human resource auditing are threefold. The first function is examining to see if the firm is fulfilling all its administrative social obligations, as well as those relative to the collective rights of its personnel. The second is to study the relationship between the employees and the company based on the legal statutes.

The final function is verifying if the company fulfills its financial obligations (for example, social security payments), as well as its informative ones.

Concern about labour risks has created a function within human resource management with the purpose of altering working conditions by identifying the risks that could stem from them and implementing necessary preventive measures.

Such preventive activity could fit perfectly into the legal approach of human resource, although, the effort that the company can make in this sense can go beyond the application of the existing risk prevention laws. The requirement for labour security and hygiene is a part of the search for quality of life in the workplace, which is becoming increasingly demanded from companies.

7. Financial Analysis Model Approach:

Financial analysis models applied to Human Resource development programmes are increasingly being seen in the literature and in cases that document for their use.

Grossman [2000] proposes a three-pronged approach for the measurement of the Human Resource function. First, according to this model, there should be efficiency measurements that help to determine the way in which the resources are being used. Within this group are the measurements of turnover, quits, and discharges as a percentage of total employees, average tenure of employees in various jobs, absenteeism, employee productivity, and intellectual capital.

After calculating the measurements of efficiency, they must be compared to the results obtained in previous periods. Nevertheless, this is not sufficient, and it is critical to benchmark against others in the same industry or profession. When inefficiencies are revealed, careful analysis of the problem should follow before expenditures are slashed. These cover the efficiency side, but one must also look at the value- creation side.

Thus, it is necessary to develop a new set of strategic measurements that connect directly with the mission and strategies of the company.

The creation and selection of these ratios is more difficult, given that they depend greatly on the specific company of which one is talking about. Fitzenz [1999] proposes a measurement that includes quality, efficiency, and service. He suggests using a ratio constructed around five factors that can be applied to anything that one chooses to measure. These five factors are cost, completion time, quantity, quality, and the human reaction.

This system concludes with the calculation of measurements of the human resource activities, which try to demonstrate their financial viability. These measurements are based on the idea of the ROI ratio, which is calculated by dividing the monetary value of a human resource programme by its costs. For this, the cost of the programme that is being measured must first be determined, and then it must be translated into monetary terms.

8. Value Addition Approach:

Hudson (2006) talks about a human resources audit approach with the aim of optimising the results of human resource audit.

This involves three key stages:

saya. Diagnosis – we seek to identify the level of maturity of the human resources which matches the current situation in a company by means of a questionnaire.

ii. Defining the strategy – the results are obtained through this questionnaire with the situation existing in the marketplace. Using benchmarks, the tool determines the key development areas a company should implement to optimise its human resource management policy.

aku aku aku. Production of an audit report – the process ends by identifying the key points for development and by drawing up an estimate of the financial and human investments required to achieve the objectives.


Human Resource Audit – Outline of Audit Schedule: What will be Reviewed during an Audit: Human Resource Organization, Recruitment & Selection, Job Evaluation and Others

The following lists the core human resource functional areas and summarises what will be reviewed during an audit; it is not all-inclusive, and it may be subject to change. The scope of work for the audit may include a review of internal policies and processes, a review of filing and tracking systems, and surveys and questionnaires of employees and managers on the effectiveness of the human resources operation in the department.

The audit schedule outlines who will be audited, when the audits will occur, and the functional area to be audited.

1. Human Resource Organization/Administration:

Organization of human resource function, including appropriate class of professional positions; delegation of authority to and within the department; quality control to ensure consistency in authorities delegated within the department; documentation of processes, operating standards and practices, and internal controls; retention, matrix, use of separation incentives, and outplacement practices; how staff remain current and up to date with the human resource field and the personnel systems; and techniques for communicating with employees and appointing authorities in department.

2. Recruitment and Selection:

Recruitment methods, methods used in workforce and succession planning, and use of turnover data; access to and quality of job announcements; quality of job analyses; exam development, administration, and scoring; length of eligible lists, including merged lists and notice of appeal rights; and referrals and interviewing practices.

3. Job Evaluation:

Standards, processes, and internal and quality control methods for reviewing and updating essential functions, turnaround times, and repeat requests; internships for new evaluators; allocation process including quality of reports and employee notification; process to address concerns w ith non-appealable decisions.

4. Compensation and Benefits:

Standards and processes used to develop and communicate internal compensation policy and plans; internal controls to ensure accuracy and consistency of pay and leave; policies on pay adjustments; pay differentials and incentive awards; overtime pay; housing, leave tracking systems, standards and processes for enrollment for new employees in benefit plans and compensation surveys, minimum wages payment of wages and compensation and benefits under labour laws.

5. Performance Management:

Most current performance pay programme is approved including methods of communication to new and current staff and plan for mandatory supervisory training; completion rate of plans and ratings including quality control and review for consistency of ratings; methods used to determine distribution of awards; efficiency and communication of the internal dispute resolution process; and compliance with requirements for performance appraisal system.

6. Workforce Development:

Orientation programme for new employees and supervisors; training programmes and delivery methods including courses, training staff, and cost; workforce development policies including drug- free workplace, workforce violence and sexual harassment prevention and diversity.

7. Industrial Relations:

Number, type, and outcome of appeals, grievances, reviews; internal grievance processes; other forms of alternative dispute resolution used; communication methods and forms; number, type, and outcome of corrective and disciplinary actions; any methods used to address work environment issues and overall relationship with workman/employees and union and the status of labour court cases.

8. Records Management:

Content of employee, payroll, medical, and position files; internal controls to ensure accuracy and control access and labour law provisions under labour law.


Human Resource Audit – Advantages and Limitation

Advantages of HR Audit :

Every organisation has been established with an objective and to achieve this objective, management prepares policies and adopts practices. Human resource management being a part of management team needs to contribute towards the main objective. Hence HRM will have its objectives, policies and practice in line with main objective.

Now, it is not known how much HRM contributes towards main objective. It is possible through HR Audit will help the management to review the policies and practices on the basis of its result. Management will be in a position to adjust the policies and practices to meet the changing requirements of the organisation.

Following are the advantages of HR audit:

(a) Helps to adjust policies and practices of HRM.

(b) Provides control on HRM functions.

(c) Provides cooperation between line and staff.

(d) Express what our objective is and what we are doing.

(e) Helps to improve the existing policy and practices.

(f) Finds out weak areas of HRM.

(g) Helps to keep the HRM policy and practices young and fresh.

Limitations of HR Audit :

HR audit is rarely a failure; however, it may have some negative results when conducted for some other department instead of the one for which it is planned.

The limitations of HR audit are as follows:

saya. Failure to Implement HR Audit:

Means that an organization might not be able to implement the HR audit because of change resistance shown by employees. This in turn hampers the achievement of organizational objectives. For example, HR audit in an organization proposed that certain new performance parameters needed to be introduced for increasing the performance of the employees in the organization.

These parameters would help in finding out the areas of concern of the employees' performance and improving them as well. However, employees strongly opposed this idea as they felt that their jobs would be threatened with these new performance parameters. Thus, HR audit failed due to implementation failure in this case.

ii. Damages the Image of the HR Department:

Means that when HR department terminates or lays off employees, it earns a bad reputation. Such decisions can have an adverse effect on the overall HR department of the organization as well as its functions. Prospective candidates might not be willing to join the organization because of perceived job insecurity that prevails in the organization.

aku aku aku. Using Third Party Consultation for HR Audits:

Means seeking advice from a consultant on HR audits feedback. Third party consultants are not the employees of the organization so it is difficult for them to find a mismatch between the organizational needs and employee competency. Therefore, their services may not completely fulfil the purpose of the HR audit of the organization.


 

Tinggalkan Komentar Anda