Teori Kepemimpinan

Semua yang perlu Anda ketahui tentang teori kepemimpinan. Kepemimpinan tetap menjadi salah satu aspek terpenting dari pengaturan organisasi. Ini berkaitan dengan mendengarkan, mengamati, dan mendorong para pengikut untuk membantu mereka tampil dengan cara yang lebih baik.

Kepemimpinan tidak hanya tentang menetapkan agenda kerja; itu juga berkaitan dengan mengidentifikasi bidang masalah, mengambil inisiatif untuk perubahan, dan membuat perbaikan dalam sistem organisasi saat ini.

Ada banyak teori kepemimpinan yang memberikan informasi tentang kepemimpinan yang efektif. Penelitian yang dilakukan oleh banyak ilmuwan perilaku untuk mengetahui apa yang membuat seorang pemimpin efektif telah menghasilkan berbagai teori kepemimpinan.

Teori-teori kepemimpinan dapat dipelajari di bawah kepala-kepala berikut: - A. Teori yang Berpusat pada Pemimpin B. Teori yang Berpusat pada Pengikut.

A. Teori yang berpusat pada pemimpin meliputi: - i. Teori Manusia Hebat ii. Teori Sifat Kepemimpinan.

B. Teori berpusat pada pengikut meliputi: - i. Teori Situasional ii. Teori Kontingensi.

Beberapa teori kepemimpinan lainnya adalah: - 1. Behavioral Theory 2. 2. Leader-Member Exchange (LMX) Theory 3. Path Goal Theory 4. Theory “Z” - Team Leader 5. Theory L- Missing Management 6. The McGregor's Theory 7 Teori Kepemimpinan Karismatik.


Teori dan Pendekatan Kepemimpinan: Sifat, Perilaku, Pertukaran Anggota-Pemimpin (LMX), Teori McGregor dan Beberapa Orang Lain

Teori Kepemimpinan - Teori Sikap, Teori Perilaku, Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX), Pendekatan Situasional / Kontingensi, Teori Goal Goal dan Beberapa Lainnya

1. Teori Sifat :

Teori sifat berfokus pada karakteristik individu pemimpin yang sukses. Pendekatan ini mengatakan bahwa kita semua memiliki kemampuan tertentu dan berbagi tanggung jawab. Kualitas seperti itu dianggap sebagai pemberian Tuhan dan karenanya para pemimpin dilahirkan.

Keith Davis telah merangkum empat sifat utama yang mungkin berdampak pada kepemimpinan organisasi yang sukses.

Mereka:

(a) Kecerdasan

(B) Kematangan sosial dan nafas

(c) Dorongan motivasi dan dorongan batin

(d) Sikap hubungan manusia

2. Teori Perilaku :

Teori perilaku berfokus pada perilaku pemimpin saat berinteraksi dengan bawahan dan bukan pada sifatnya. Pada 1930-an, Kurt Lewin mengembangkan kerangka kerja berdasarkan perilaku seorang pemimpin.

Dia berpendapat bahwa ada tiga jenis pemimpin:

saya. Pemimpin otokratis:

Buat keputusan tanpa berkonsultasi dengan tim mereka. Gaya kepemimpinan ini dianggap tepat ketika keputusan harus dibuat dengan cepat, ketika tidak perlu input, dan ketika kesepakatan tim tidak diperlukan untuk hasil yang sukses.

ii. Pemimpin Demokratis:

Izinkan tim untuk memberikan input sebelum membuat keputusan, meskipun tingkat input dapat bervariasi dari satu pemimpin ke pemimpin lainnya. Gaya ini penting ketika kesepakatan tim penting, tetapi bisa sulit untuk mengelola ketika ada banyak perspektif dan ide yang berbeda.

aku aku aku. Pemimpin Laissez-Faire:

Jangan ikut campur; mereka memungkinkan orang-orang dalam tim untuk membuat banyak keputusan. Ini bekerja dengan baik ketika tim sangat mampu, termotivasi, dan tidak perlu pengawasan ketat. Namun, perilaku ini dapat muncul karena pemimpinnya malas atau terganggu.

3. Teori Kepemimpinan-Anggota Pertukaran (LMX) :

Ini juga disebut sebagai model angka dua vertikal. Pendekatan ini lebih fokus pada perilaku pemimpin. Teori LMX berfokus pada dua atau tiga orang yang dekat satu sama lain. Pengamatan informal terhadap perilaku kepemimpinan menunjukkan bahwa tindakan pemimpin tidak sama terhadap semua bawahan. Pentingnya perbedaan potensial dalam hal ini dibawa ke fokus yang tajam oleh model pertukaran pemimpin-anggota Graen, juga dikenal sebagai teori hubungan angka dua vertikal.

Teori ini memandang kepemimpinan sebagai terdiri dari sejumlah hubungan diad yang menghubungkan pemimpin dengan pengikut. Kualitas hubungan tercermin dari tingkat saling percaya, kesetiaan, dukungan, rasa hormat, dan kewajiban.

Menurut teori itu, para pemimpin membentuk berbagai jenis hubungan dengan berbagai kelompok bawahan. Satu kelompok, disebut sebagai in-group, disukai oleh pemimpin. Anggota kelompok menerima lebih banyak perhatian dari pemimpin dan memiliki lebih banyak akses ke sumber daya organisasi. Sebaliknya, bawahan lain termasuk dalam kelompok keluar. Orang-orang ini tidak disukai oleh pemimpin. Dengan demikian, mereka menerima lebih sedikit sumber daya bernilai dari para pemimpin mereka.

Pemimpin membedakan antara anggota dalam kelompok dan kelompok luar berdasarkan kesamaan yang dirasakan sehubungan dengan karakteristik pribadi, seperti usia, jenis kelamin, atau kepribadian. Seorang pengikut juga dapat diberikan status dalam kelompok jika pemimpin percaya bahwa orang tersebut sangat kompeten dalam melakukan pekerjaannya.

Hubungan antara pemimpin dan pengikut mengikuti tahapan:

(i) Pengambilan peran - Ketika seorang anggota baru bergabung dengan organisasi, pemimpin menilai bakat dan kemampuan anggota dan menawarkan mereka kesempatan untuk menunjukkan kemampuan mereka.

(ii) Pembuatan peran- Negosiasi informal dan tidak terstruktur mengenai faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan terjadi antara pemimpin dan anggota. Seorang anggota yang mirip dengan pemimpin lebih cenderung berhasil. Pengkhianatan oleh anggota pada tahap ini dapat mengakibatkan dia diasingkan ke luar kelompok.

Skala LMX 7 menilai sejauh mana para pemimpin dan pengikut saling menghormati kemampuan satu sama lain, merasakan rasa saling percaya yang mendalam, dan memiliki rasa kewajiban yang kuat satu sama lain. Secara keseluruhan, dimensi-dimensi ini menentukan sejauh mana pengikut akan menjadi bagian dari kelompok dalam atau kelompok keluar pemimpin. Pengikut dalam kelompok cenderung berfungsi sebagai asisten atau penasihat dan memiliki pertukaran pribadi yang lebih baik dengan pemimpin daripada pengikut luar.

Pertukaran ini biasanya melibatkan penekanan pemimpin pada penugasan ke tugas-tugas menarik, pendelegasian tanggung jawab penting, berbagi informasi, dan partisipasi dalam keputusan pemimpin, serta manfaat khusus, seperti dukungan dan dukungan pribadi dan jadwal kerja yang menguntungkan.

Kekuatan Teori LMX :

saya. Teori LMX adalah teori kepemimpinan yang luar biasa karena tidak seperti teori-teori lain, teori ini berkonsentrasi dan berbicara tentang hubungan spesifik antara pemimpin dan setiap bawahan.

ii. Teori LMX adalah teori penjelasan yang kuat.

aku aku aku. Teori LMX memusatkan perhatian kita pada pentingnya komunikasi dalam kepemimpinan. Komunikasi adalah media di mana para pemimpin dan bawahan mengembangkan, menumbuhkan, dan mempertahankan pertukaran yang menguntungkan.

iv. Ketika komunikasi ini disertai dengan fitur-fitur seperti rasa saling percaya, rasa hormat dan pengabdian, itu mengarah pada kepemimpinan yang efektif.

v. Teori LMX sangat valid dan praktis dalam pendekatannya.

Kritik terhadap Teori LMX :

saya. Teori LMX gagal menjelaskan rincian tentang bagaimana pertukaran berkualitas tinggi dibuat.

ii. Teori LMX keberatan dengan alasan keadilan dan keadilan karena beberapa pengikut menerima perhatian khusus dari para pemimpin di tempat kerja dan pengikut lainnya tidak.

Grid Manajerial :

Ini adalah bentuk kontinum yang menekankan bahwa gaya kepemimpinan terdiri dari faktor-faktor baik yang berorientasi pada tugas maupun perilaku yang berorientasi pada hubungan manusia dalam berbagai tingkatan. Ini menjelaskan bahwa apa pun yang menjadi tipe gaya kepemimpinan pada akhirnya berhubungan dengan tugas-tugas yang harus dilakukan dan orang-orang dengan siapa itu harus dilakukan.

Beberapa gaya menekankan pada kepedulian terhadap produksi yang berarti bahwa sikap atasan terhadap berbagai hal, seperti, kualitas keputusan kebijakan, prosedur dan proses, kreativitas penelitian, kualitas layanan staf, efisiensi kerja dan volume output.

Di sisi lain ada gaya kepemimpinan tertentu yang menekankan pada kepedulian terhadap orang-orang yang berarti bahwa tingkat komitmen pribadi terhadap pencapaian tujuan, menjaga harga diri pekerja, tanggung jawab berdasarkan kepercayaan, dan memuaskan hubungan antar pribadi, Berdasarkan kedua hal tersebut faktor gaya kepemimpinan dapat diidentifikasi menjadi 5 jenis. (1.9, 9.9, 5.5, 1.1, 9.1)

Konsep grid manajerial telah dikembangkan oleh Blame dan Mour.

5 gaya yang digambarkan adalah:

(i) Gaya miskin di mana pengerahan upaya minimum diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan mempertahankan moral organisasi.

(ii) Gaya country club di mana perhatian penuh terhadap kebutuhan orang-orang mengarah ke suasana organisasi yang ramah dan nyaman dan tempo kerja.

(iii) Gaya berorientasi tugas yang mengatakan bahwa efisiensi dihasilkan dari mengatur pekerjaan sedemikian rupa sehingga elemen manusia tidak banyak berpengaruh.

(iv) Gaya model tim yang menyoroti bahwa pekerjaan yang diselesaikan adalah dari orang-orang yang berkomitmen dengan saling ketergantungan melalui kepentingan bersama dalam tujuan organisasi dan dengan kepercayaan dan rasa hormat.

(v) Gaya Jalan Tengah dengan tepat menunjukkan bahwa kinerja yang memadai melalui keseimbangan persyaratan kerja dan mempertahankan moral yang memuaskan.

Di antara lima gaya yang berbeda, perilaku pemimpin yang paling diinginkan adalah 9, 9. Jadi upaya harus diambil dengan mengembangkan program pelatihan yang sesuai yang mencoba untuk mengubah manajer menuju gaya kepemimpinan 9, 9. Gird manajerial membantu manajer untuk mengidentifikasi dan mengklasifikasikan gaya manajerial dan membantu memahami mengapa ia mendapat reaksi yang ia lakukan dari bawahannya. Namun, titik tengah grid yaitu 5, 5 sangat ditekankan dalam bentuk murni kondisi kerja.

4. Pendekatan Situasional / Kontinjensi :

Paul Harsey dan Kenneth Blanchard telah mengembangkan model kepemimpinan situasional yang menambahkan 'kedewasaan' para pengikut sebagai variabel kontingensi yang patut dipertimbangkan.

Model Fielder:

Teori Fielder menekankan dua variabel:

1. Gaya motivasi

2. Kesenangan situasi

Ini melihat bahwa kualitas kepemimpinan ditentukan oleh situasi di mana dia beroperasi. Ini bukan karakteristik individu.

5. Path Goal Theory :

Menurut teori penetapan tujuan, pekerjaan pemimpin adalah menciptakan lingkungan yang menguntungkan yang membantu karyawan mencapai tujuan organisasi. Ini menunjukkan bahwa fungsi utama pemimpin adalah untuk memperjelas dan menetapkan tujuan dengan bawahan mereka menemukan jalan terbaik untuk mencapai tujuan dan menghilangkan hambatan.

Pendekatan kelompok- Seorang pemimpin adalah seseorang yang terbiasa dengan perasaan dan tindakan orang-orang yang seharusnya dipimpinnya. Dengan demikian, pemimpin adalah orang yang paling dekat dengan menghayati norma dan standar kelompoknya.

Teori Path-goal mengidentifikasi empat jenis perilaku pemimpin-

saya. Directive leader behaviour- Membiarkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari mereka, memberikan arahan dan arahan, dan menjadwalkan pekerjaan.

ii. Perilaku pemimpin yang suportif - Ramah dan mudah didekati, menunjukkan perhatian pada kesejahteraan bawahan, dan memperlakukan anggota secara setara.

aku aku aku. Perilaku pemimpin partisipatif - Konsultasi bawahan, meminta saran, dan memungkinkan partisipasi dalam pengambilan keputusan.

iv. Perilaku berorientasi prestasi - Menetapkan tujuan yang menantang, mengharapkan bawahan untuk tampil di tingkat tinggi, mendorong bawahan dan menunjukkan kepercayaan diri pada kemampuan bawahan.

6. Teori "Z" - Ketua Tim :

Sebuah. Menyeimbangkan masalah produksi dan manusia

b. Membangun tim kerja karyawan

c. Pendekatan tim - melibatkan bawahan

d. Organisasi adalah kendaraan untuk menjalankan rencana

e. Hasil gaya kepemimpinan

f. “Manajer yang baik” -

saya. Produktivitas tinggi, kerja sama, turnover rendah, komitmen karyawan

ii. Asal mula kepemimpinan

aku aku aku. Bukti bahwa kepribadian dan lingkungan yang melekat adalah faktor

7. Teori L- Manajemen Hilang :

Terkait dengan produktivitas yang sangat rendah.

8. Teori McGregor :

McGregor berpendapat bahwa gaya Manajemen yang diadopsi adalah fungsi dari sikap manajer terhadap sifat dan perilaku manusia di tempat kerja. Dia mengemukakan dua anggapan yang disebut Teori X dan Teori Y yang didasarkan pada asumsi populer tentang pekerjaan dan orang.

Douglas Mc. Gregor telah mengklasifikasikan teori-teori yang lazim menjadi dua kelompok:

1. Tradisional atau teori X

2. Modern atau teori Y.

1. Teori Tradisional atau X :

Ini benar-benar mengecualikan pekerja dari proses pengambilan keputusan manajerial yang membuat teori ini menekankan bahwa akan di sini hanya jika dipaksa untuk melakukannya melalui latihan kejam otoritas manajerial atas mereka melalui teguran menegur menegur menegur. Keputusan apakah benar atau salah harus dibuat oleh manajer saja, satu-satunya aturan yang diberikan kepada pekerja adalah untuk cenderung mengambil keputusan.

Asumsi Teori X :

1. Kurangnya kecenderungan untuk bekerja - Orang tidak suka bekerja dan berusaha menghindarinya.

2. Ketakutan hanya dapat memaksa tindakan - Orang tidak suka bekerja, sehingga manajer harus mengendalikan, mengarahkan, memaksa, dan mengancam karyawan agar mereka bekerja menuju tujuan organisasi.

3. Ketidaksukaan bawaan terhadap tanggung jawab - Orang lebih suka diarahkan, menghindari tanggung jawab, menginginkan keamanan, dan memiliki sedikit ambisi.

4. Hidup - dari orang lain - Mc Gregor menggunakan istilah "Teori X" untuk menjelaskan sikap manajemen negatif tentang tenaga kerja. Manajemen semacam itu memandang tenaga kerja mereka sebagai orang malas yang menghindari pekerjaan jika mungkin juga mereka kurang ambisius dan tidak menikmati pekerjaan.

5. Obsesi dengan keamanan

6. Uang saja bisa membuat orang bekerja

7. Tenaga kerja hanyalah faktor produksi

8. Otoritas identik dengan kontrol- Manajer teori X mengikuti gaya manajemen otoriter di mana penekanannya pada output dan produktivitas daripada pada orang-orang dalam organisasi.

Dalam Teori Singkat “X”:

Pemimpin otokratis menunjukkan karakteristik berikut:

(i) Tidak memiliki fleksibilitas

(ii) Mengontrol dan menuntut

(iii) Pendekatan “wortel dan tongkat”

(iv) Berfokus hanya pada produktivitas

(v) “Jalan saya atau jalan raya”

(vi) Stres kerja; kepuasan rendah; bentuk serikat

Teori Modern atau Teori Y :

Ini adalah kebalikan dari teori X, ini memberikan pekerja tempat kebanggaan dalam proses manajemen. Ini menekankan bahan bakar dan kerja sama aktif, antara pekerja dan manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai teori jika pekerja benar-benar matang, mereka akan mau menerima tanggung jawab dan menunjukkan rasa kreativitas dan imajinasi dalam kinerja mereka.

Dapat dikatakan pandangan positif dan optimis. Manajer mengambil pendekatan yang lebih positif dan mengasumsikan bahwa karyawan dapat mencapai tujuan organisasi atas kemauan dan inisiatif mereka sendiri. Mereka percaya bahwa pekerja dapat memperoleh kepuasan dari pekerjaan dan bahwa mereka dapat mengambil tanggung jawab.

Asumsi Teori Y :

1. Bekerja adalah hadiah itu sendiri

2. Rasa tanggung jawab yang melekat

3. Pengakuan.

4. Rasa aman.

5. Hadiah finansial bukan satu-satunya inspirasi.

6. Kemampuan membuat keputusan bukanlah monopoli

7. Cenderung demokratis.

8. Orang tidak secara alami tidak menyukai pekerjaan; pekerjaan adalah bagian alami dari kehidupan mereka.

9. Orang-orang termotivasi secara internal untuk mencapai tujuan yang menjadi komitmen mereka.

10. Orang-orang berkomitmen untuk mencapai tujuan sampai mereka menerima hadiah pribadi ketika mereka mencapai tujuan mereka.

11. Orang akan mencari dan menerima tanggung jawab dalam kondisi yang menguntungkan.

12. Orang-orang memiliki kapasitas untuk menjadi inovatif dalam menyelesaikan masalah organisasi.

13. Orang-orang cerdas, tetapi umumnya potensi mereka kurang dimanfaatkan.

Dalam Teori Singkat “Y”:

Pemimpin yang baik hati menunjukkan karakteristik berikut:

(i) Berorientasi pada orang; memberi semangat.

(ii) Berorganisasi di sekitar orang.

(iii) Dapat bersifat paternalistik.

(iv) Suasana “Country club”: tidak kompetitif.

(v) Prestasi rendah; orang baik pergi.

Kesimpulan:

McGregor menyimpulkan bahwa manajer harus mengadopsi pendekatan Teori Y untuk mendapatkan hasil positif bagi seluruh organisasi.


Teori Kepemimpinan - Teori Sifat, Perilaku dan Situasional

Penelitian yang dilakukan oleh banyak ilmuwan perilaku untuk mengetahui apa yang membuat seorang pemimpin efektif telah menghasilkan berbagai teori kepemimpinan.

Namun, kami hanya akan membahas tiga kategori teori kepemimpinan:

1. Teori sifat.

2. Teori perilaku.

3. Teori situasional.

(a) Teori kontingensi Fidler

(b) Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard

(c) Teori Kepemimpinan Tujuan Sasaran.

1. Teori Sifat :

Teori sifat berusaha untuk menentukan karakteristik atau sifat-sifat pribadi seorang pemimpin yang sukses. Seorang pemimpin yang sukses seharusnya memiliki sifat-sifat berikut - kepribadian yang baik, kemampuan intelektual, inisiatif, imajinasi, stabilitas emosional, keinginan untuk menerima tanggung jawab, fleksibilitas, kejujuran, ketulusan, integritas, kemampuan untuk membuat keputusan cepat, keberanian, keandalan, kekuatan persuasif, dll. Untuk menentukan sifat-sifat kepribadian seorang pemimpin yang sukses, penelitian dilakukan dengan memilih pemimpin yang sukses dan mengetahui sifat-sifat mereka. Diasumsikan bahwa orang yang memiliki sifat-sifat ini dapat menjadi pemimpin yang sukses.

Tetapi teori ini menderita banyak keterbatasan.

Mereka:

saya. Ini terutama menekankan sifat-sifat pribadi dan tidak mempertimbangkan lingkungan atau situasi di mana mereka harus diterapkan.

ii. Ini mengasumsikan bahwa kepemimpinan adalah kualitas bawaan dan tidak dapat diperoleh.

aku aku aku. Tidak ada daftar sifat yang umum ditemukan di semua pemimpin yang sukses.

iv. Tidak ada kriteria objektif untuk mengukur sifat individu pemimpin.

Terlepas dari keterbatasan, teori sifat kepemimpinan tidak sepenuhnya tidak valid. Teori mereka menunjukkan bahwa seorang pemimpin harus memiliki sifat-sifat pribadi tertentu. Ini membantu manajemen untuk mengembangkan kualitas-kualitas seperti itu dalam diri seorang pemimpin melalui berbagai program pelatihan dan pengembangannya.

Ciri-ciri yang disebutkan di atas dapat dikonsolidasikan ke dalam kategori luas berikut:

saya. Kecerdasan termasuk penilaian dan kemampuan.

ii. Prestasi sebelumnya dalam kegiatan dan olahraga yang berjasa.

aku aku aku. Inisiatif, dorongan untuk bertahan dan mencapai dan mengandalkan.

iv. Kemampuan beradaptasi dengan aksi sosial dan berpartisipasi dalam acara kelompok.

v. Secara emosional matang dan memiliki konsistensi dalam berpikir.

vi. Memiliki pengecualian tentang pengakuan sosial dan posisi ekonomi yang stabil.

Teori sifat hanya mempertimbangkan satu dimensi kualitas kepemimpinan. Tetapi hanya sifat-sifat yang tidak bisa menjadi pemimpin. Aspek lain harus diperhatikan.

2. Teori Kepemimpinan Perilaku :

Dalam pendekatan ini, penekanannya adalah pada perilaku dan tindakan aktual dari para pemimpin dan bukan pada sifat atau karakteristik mereka. Dengan kata lain, pendekatan ini menekankan bahwa kepemimpinan yang kuat adalah hasil dari perilaku peran yang efektif.

Pendekatan ini menyatakan bahwa pemimpin menggunakan tiga keterampilan untuk memimpin pengikutnya. Keterampilan ini adalah - teknis (merujuk pada pengetahuan seseorang tentang proses teknik), manusia (mengacu pada kemampuan untuk berinteraksi dengan orang) dan konseptual (mengacu pada ide-ide manajer yang memungkinkan manajer untuk membuat model dan rencana desain).

Pendekatan ini mengasumsikan bahwa perilaku tertentu dari seorang manajer akan menjadikannya seorang pemimpin yang baik sementara lawannya akan mengabaikannya sebagai seorang pemimpin. Menentukan tujuan, memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan, kemampuan komunikasi yang efektif untuk berinteraksi secara efektif, membangun semangat tim, dll. Adalah perilaku fungsional pemimpin yang sukses.

Teori ini menekankan poin bahwa perilaku yang disukai seorang pemimpin memberikan kepuasan yang lebih besar kepada para pengikut dan mereka mengenalinya sebagai pemimpin mereka. Namun, satu keterbatasan dari pendekatan ini adalah bahwa perilaku dan tindakan tertentu dari seorang pemimpin mungkin relevan dan efektif pada titik waktu tertentu sementara di sisi lain, itu mungkin tidak relevan dan tidak efektif. Jadi, dalam pendekatan ini, faktor 'waktu' yang merupakan elemen vital belum dipertimbangkan.

Karakteristik lain yang mungkin kita temukan, adalah pemimpin yang muncul dari situasi tertentu. Ini mungkin dikenal sebagai pemimpin situasional, dan ada banyak contoh untuk menggambarkan hal ini.

Mari kita asumsikan pesawat jatuh di hutan yang terisolasi. Saat masih terbang, kapten adalah pemimpin, memegang kekuatan keputusan. Dari sana semuanya tergantung pada situasinya. Jika ada banyak penumpang yang terluka dan seorang dokter hadir, ia akan menjadi pemimpin. Setelah semua orang hadir, kepemimpinan kemudian akan diberikan secara otomatis kepada siapa saja yang memiliki pengetahuan untuk bertahan hidup dan rasa orientasi dalam jenis vegetasi tersebut. Dia akan menjadi satu-satunya harapan yang tersisa dan semua orang akan mengikutinya.

Ini menunjukkan pentingnya pengetahuan dalam kaitannya dengan situasi, dan seringkali tanpa disadari, kepemimpinan mengalir dari satu tempat ke tempat lain. Para pemimpin hebat tahu bagaimana membuat orang membagikan pengetahuan mereka;

Kita tidak boleh lupa bahwa meskipun keterampilan teknis dan profesional penting dalam otoritas, itu bukan segalanya. Untuk menjadi seorang pemimpin, Anda perlu memiliki kemampuan kepemimpinan, kekuatan keputusan dan fasilitas untuk berkomunikasi dengan orang-orang. Seseorang harus fleksibel dan memiliki akal yang baik untuk mentransfer keputusan tertentu, ketika mater keluar dari lingkup pengetahuan Anda sendiri.

Pemimpin sejati adalah orang yang dapat menyesuaikan diri dengan berbagai situasi yang berbeda, dan tidak pernah berhenti belajar. Dia selalu berinteraksi dengan orang-orang, dan membuat semua orang bekerja bersama dengan visi bersama, sehingga menghasilkan hasil yang fantastis. Orang-orang akan mengikutinya bahkan tanpa menyadari bahwa mereka telah mengambil peran sebagai pengikut. Inilah yang membuat pemimpin berbeda dari yang lain.

3. Teori Situasional :

Menurut teori ini, kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi di mana seorang pemimpin muncul dan di mana ia bekerja. Dengan kata lain, situasi - kelompok, masalah dan lingkungannya - akan memengaruhi tipe kepemimpinan. Aspek penting dari teori ini adalah interaksi antara kelompok dan pemimpinnya dan orang-orang cenderung mengikuti orang yang mampu memenuhi keinginan mereka.

Pemimpin mengakui keinginan pengikutnya dan mengikuti metode seperti itu (tergantung pada situasi) yang memuaskan mereka. Dorongan utama dari teori situasional adalah bahwa gaya kepemimpinan mungkin efektif dalam satu situasi dan tidak efektif di bawah yang lain. Dengan kata lain, teori situasional menekankan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik yang berlaku secara universal untuk semua situasi dan bahwa pemimpin harus mengubah gaya kepemimpinannya dari situasi ke situasi.

Jika pemimpin mengadopsi gaya yang sama dalam semua situasi, dia mungkin tidak berhasil. Misalnya, Winston Churchill adalah Perdana Menteri Inggris yang paling efektif dan sukses selama periode Perang Dunia Kedua, tetapi ia gagal setelah itu ketika situasinya berubah.

Meskipun teori ini menyatakan kemampuan kepemimpinan seseorang dalam situasi tertentu dan mengukur potensi kepemimpinannya, tidak ada masalah apakah individu ini akan cocok dengan situasi lain.

Ada banyak teori situasional atau kontingensi yang darinya (a) Teori Kontingensi Fiedler, (b) kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard dan (c) Teori Path-Goal dianggap sebagai teori vital.

(a) Teori Kontinjensi Fiedler :

Psikolog Austria Fred Edward Fiedler mengusulkan teori ini. Model kontingensi menekankan pentingnya kepribadian pemimpin dan situasi di mana pemimpin itu beroperasi. Seorang pemimpin adalah individu yang diberi tugas untuk mengarahkan dan mengoordinasikan kegiatan yang relevan dengan tugas, atau orang yang memikul tanggung jawab untuk melakukan fungsi-fungsi ini ketika tidak ada pemimpin yang ditunjuk.

Fiedler menghubungkan efektivitas pemimpin dengan aspek-aspek situasi kelompok. Model Kontingensi Fred Fiedler juga meramalkan bahwa efektivitas pemimpin akan tergantung pada karakteristik pemimpin dan kebaikan situasi.

(b) Kepemimpinan Situasional atau Hersey - Teori Blanchard :

Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) mengambil Model Fungsi Terdistribusi dari kepemimpinan selangkah lebih maju dengan menyatakan bahwa ada gaya kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu. SLT menyatakan bahwa Tugas Perilaku adalah sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi satu arah dengan menjelaskan apa yang seharusnya dilakukan oleh para peserta serta kapan, di mana, dan bagaimana tugas harus diselesaikan. Hubungan Perilaku adalah sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah dengan memberikan dukungan emosional, "pukulan" dan perilaku memfasilitasi.

SLT didasarkan pada interaksi antara:

saya. Jumlah arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin,

ii. Jumlah dukungan emosional yang diberikan para pemimpin, dan

aku aku aku. Tingkat "kematangan" yang diperlihatkan peserta pada tugas, fungsi, atau tujuan tertentu.

Kematangan Peserta didefinisikan sebagai kapasitas untuk menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai (motivasi berprestasi), kemauan dan kemampuan untuk mengambil tanggung jawab, dan pendidikan dan / atau pengalaman dan individu atau kelompok. Variabel-variabel ini harus dipertimbangkan hanya dalam kaitannya dengan tugas tertentu yang harus dilakukan.

Contoh:

Pada hari pertama perjalanan kano, para peserta memiliki kematangan yang rendah. Sebagian besar belum pernah melakukannya sebelumnya. Mereka tidak tahu pukulan, terminologi, atau cara bermain kano dengan pasangan. Juga kelompok ini baru di daerah itu dan tidak saling kenal. Pada hari keempat perjalanan, kelompok itu mungkin memiliki tingkat kedewasaan yang tinggi dalam bermain kano. Mereka telah belajar bagaimana cara manuver sampan dan bagaimana bekerja bersama pasangan. Mereka mungkin dapat dengan mudah menangani air yang Anda tidak akan bawa pada hari pertama.

SLT mendefinisikan empat gaya kepemimpinan umum berdasarkan tingkat Perilaku Tugas dan tingkat Perilaku Hubungan.

Untuk sumbu 'X', kita mengambil perilaku tugas dan ke 'Y' perilaku hubungan. Kami melakukan kontinum karyawan yang tidak matang untuk karyawan yang matang, dari kanan ke kiri.

High Task / Low Relationship Behavior - disebut sebagai “jitu” karena gaya ini dicirikan oleh komunikasi satu arah di mana pemimpin mendefinisikan peran peserta dan memberi tahu mereka apa, bagaimana, kapan, dan di mana harus melakukan berbagai tugas.

High Task / High Relationship Behavior - disebut sebagai "menjual" karena dengan gaya ini sebagian besar arahan masih disediakan oleh pemimpin. Dia juga berusaha melalui komunikasi dua arah dan dukungan emosional untuk membuat peserta ikut serta dalam keputusan yang harus diambil.

Hubungan Tinggi / Perilaku Tugas Rendah - Ini disebut "berpartisipasi". Karena dengan gaya ini pemimpin dan peserta sekarang berbagi dalam pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah dan banyak perilaku memfasilitasi dari pemimpin karena peserta memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk melakukan tugas.

Hubungan Rendah / Perilaku Tugas Rendah - dilabeli sebagai "mendelegasikan" karena gaya melibatkan membiarkan peserta "menjalankan pertunjukan mereka sendiri." Pemimpin mendelegasikan karena peserta memiliki kedewasaan tinggi, yang bersedia dan mampu mengambil tanggung jawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri.

SLT menghubungkan gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan kelompok. Artinya, untuk menentukan gaya kepemimpinan yang paling efektif, pertama-tama tentukan tingkat kematangan kelompok dalam kaitannya dengan tugas tertentu. Kemudian gambarlah garis dari sumbu tingkat kematangan hingga kurva berbentuk lonceng dalam gambar. Perpotongan garis dan kurva lonceng menunjukkan gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk situasi itu. Ketika kelompok ini matang, gaya kepemimpinan yang paling efektif berubah di sepanjang kurva lonceng.

Contoh:

Andaikata, Anda akan melakukan perjalanan ke suatu tempat dalam kelompok. Pada hari pertama perjalanan, para peserta memiliki kematangan yang rendah dalam hal mendirikan kemah. Gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah Tugas Tinggi / Hubungan Rendah (Bercerita) karena para peserta perlu diajari cara dan di mana mengatur berbagai hal. Pada hari keempat perjalanan, kelompok itu mungkin memiliki tingkat kedewasaan yang tinggi dalam kaitannya dengan mendirikan kemah. Dalam hal ini gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah Tugas Rendah / Hubungan Rendah (Mendelegasikan) karena para peserta dapat menanganinya sendiri.

Poin penting yang perlu diingat tentang SLT adalah bahwa tidak ada satu cara "terbaik" untuk menjadi seorang pemimpin. Sebaliknya, dari satu situasi ke situasi berikutnya ada gaya yang paling efektif. Ketika situasi berubah, tugas berubah dan begitu juga tingkat kematangan individu atau kelompok dalam kaitannya dengan tugas. Dengan demikian, sepanjang perjalanan, Anda akan mengubah gaya Anda untuk memberikan kepemimpinan yang paling efektif. Ini juga tidak berarti bahwa menggunakan gaya lain dari kurva lonceng adalah "salah" tetapi mungkin akan kurang efektif atau tepat.

Pada hari keempat perjalanan, para peserta tahu apa yang harus dilakukan untuk mendirikan kemah dan pandai melakukannya sendiri. Jika pemimpin menggunakan gaya Tugas Tinggi / Hubungan Rendah, peserta cenderung bertanya-tanya mengapa mereka "diberitahu" apa yang harus dilakukan dan mungkin frustrasi atau marah dengan pemimpin.

Ketika kelompok dewasa, mereka mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk menjalankan kelompok baik dalam hal tugas dan hubungan. Model Fungsi Terdistribusi hadir di sini karena para peserta telah mulai mengambil banyak peran kepemimpinan yang semula disediakan oleh para pemimpin. Sedapat mungkin itu adalah tujuan untuk pindah ke gaya Delegasi (selama para peserta siap untuk itu) karena ini membantu untuk memfasilitasi pertumbuhan melalui Siklus Perubahan.

Penggunaan gaya kepemimpinan yang berbeda dapat berbeda dengan:

saya. Usia kelompok

ii. Motivasi peserta

aku aku aku. Situasi / kegiatan perjalanan

iv. Masalah keamanan.

Contoh:

Asumsikan bahwa Anda mengajarkan keterampilan kepada kelompok. Saat mengajarkan keterampilan yang penting, Anda akan lebih berorientasi pada tugas. Juga dalam situasi darurat apa pun Anda perlu mengambil alih hal-hal cepat melalui gaya berorientasi tugas. Ingatlah untuk menggunakan "radar pemimpin" Anda untuk menilai tidak hanya keadaan kedewasaan kelompok tetapi juga kedewasaan masing-masing individu. Anda mungkin perlu menggunakan satu gaya dengan seluruh grup dan gaya yang berbeda dengan individu dalam grup.

Dengan demikian, teori situasional, mengatakan bahwa seorang pemimpin yang sukses akan bertindak sesuai dengan situasi dan suasana hati para pengikut (pekerja) pada saat itu. Teori ini menunjukkan bahwa itu adalah fungsi dari pemimpin, pekerja dan situasi.

(c) Teori Kepemimpinan Tujuan Sasaran :

Psikolog Amerika, Robert House mengusulkan teori ini. The Path Goal Theory berpendapat bahwa pemimpin harus memotivasi bawahan dengan - (1) menekankan hubungan antara kebutuhan bawahan sendiri dan tujuan organisasi; (2) mengklarifikasi dan memfasilitasi jalan yang harus diambil bawahan untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri serta kebutuhan organisasi.

Teori House juga mencoba untuk memprediksi efek bahwa perilaku penataan akan memiliki kondisi yang berbeda. Berdasarkan asumsi dari Teori Harapan Vroom, model ini menjelaskan bagaimana perilaku pemimpin menyebabkan harapan / motivasi pada bawahan yang menciptakan upaya dan kepuasan. Alasannya adalah bahwa para pengikut akan berkinerja lebih baik jika mereka pikir mereka mampu, dan jika mereka menganggap pekerjaan itu akan mendapatkan hasil dan sepadan dengan usaha.

Dalam memilih perilaku kepemimpinan mana yang akan digunakan, dua variabel memengaruhi pilihan - karakteristik bawahan, dan karakteristik tugas. Perilaku pemimpin bergantung pada karakteristik ini, menjadikannya teori kepemimpinan situasional. Tidak ada satu perilaku kepemimpinan yang berfungsi untuk memotivasi setiap orang dan pemimpin memasok apa yang hilang untuk memotivasi pengikut.

Setelah penilaian awal pengikut dan tugas ini, pemimpin kemudian membantu pengikut menentukan tujuan dan kemudian mencapai mereka dengan cara yang paling efisien. Para pemimpin bahkan dapat menyesuaikan gaya mereka dengan seorang individu selama penyelesaian suatu tugas, jika satu bagian dari pekerjaan membutuhkan motivasi yang berbeda dari yang lain.

Although it is a complex and sometimes confusing theory, it reminds leaders to continually think of their central purposes as a leader – to help define goals, clarifies paths to get there, remove obstacles that may exist, and provide support and encouragement for achievement of goals. Most of the responsibility is on the leader however, and there is little emphasis identified for the follower. Some argue this kind of leadership may be counterproductive over time, resulting in learned helplessness.

Path Goal theory is one of the most respected approaches of understanding leadership. It is a direct extension of expectancy theory of motivation. It proposes that the leader is a key individual in bringing about improved subordinate motivation, satisfaction and performance. According to this theory, the leader's job is to assist his or her followers.in attaining their goals and provide the direction or support needed to ensure that their goals are compatible with the overall objectives of the group or organisation.

The Path goal theory of leadership suggests that the primary functions of a leader are to make valued or desired awards available in the workplace and to clarify for the subordinate, the kinds of behaviour that will lead to goal accomplishment and valued rewards — that is the leader should clarify the path to goal attainment.

According to this theory, the leader's behaviour is acceptable to group members to the degree that they view it as an immediate source of satisfaction or as a means of future satisfaction.

According to House, there are four types of leadership styles depending on the situation.

Four Styles of Leading Subordinates are:

1. Directive – The leader directs and there is no subordinate participation in decision-making. The directive leader lets subordinates know what is expected, or gives specific guidance on how to accomplish tasks.

2. Supportive – The leader is friendly and shows concern for the needs of followers (subordinates).

3. Participative – The leader consults with group members and uses suggestions from subordinates (group members) before making decisions.

4. Achievement-oriented – The leader sets challenging goals and expects followers to perform at their highest level.

In Directive Leadership, the leader gives specific guidance of performance to subordinates. In Supportive Leadership, the leader is friendly and shows concern for the subordinates. In Participative Leadership, the leader consults with subordinates and considers their suggestions and in Achievement-oriented Leadership, the leader sets high goals and expects subordinates to have high-level performance.

The information given in the following box is an example of a great individual who overcome his disability with positive attitude and became a popular leader.

Jerry White is the co-founder of Survivor Corps (formerly Landmine Survivors New Work). In 1984, he lost his leg in a landmine explosion while visiting Israel. After this experience he has championed the cause of survivorship and became a leader in the International Campaign to ban Landmines. In 1997 he shared the Nobel Peace Prize with Jody Williams for his efforts. He recently published a book called / Will Not Be Broken – Five Steps to Overcoming a Life Crisis.

The path goal theory, unlike Fiedler's theory, suggests that these four styles are used by the same leader in different situations.

In this theory, the most important factor is the way the leader affects the path between subordinate's behaviour and goals.

The leader can affect the path by performing the following:

1. Recognising and stimulating subordinate's need for rewards over which the leader has some control.

2. Rewarding goal achievement.

3. Supporting subordinates' efforts to achieve the goals.

4. Helping to reduce frustrating barriers to achieving goals.

5. Increasing the opportunities for personal satisfaction for subordinates. Basically, the leader attempts to help the subordinate to find the best path, to set challenging goals and to remove stressful barriers along the path or way.


Theories of Leadership – Leader-Centered Theories and Followers Centered Theories

There are many theories on leadership propounded by thinkers. These theories have evolved with passage of time. In this article, we will try to understand the basics of some prominent theories associated with leadership.

1. Leader-Centered Theories:

Leader-centered theories focus on a leader's traits, behaviors, personal characteristics and their relationship with the business environment.

Sebuah. The Great Man Theory:

The great man theory is one of the oldest theoretical expositions on leadership. The theory is based on the presumption that the traits of leadership are intrinsic. The theory was developed around the mid nineteenth century. This theory envisaged that great leaders were destined by birth to become a leader. The great leaders are born. Thomas Carlyle was one the advocates of this theory. According to the great man theory great leaders are born, and not made. They arise when there is a great need. This theory often depicts the great leaders as heroes who are destined to rise to leadership when needed. The theory was not backed by scientific explanations.

b. Trait Theories of Leadership:

Trait theories of leadership advocated that there are specific personality traits that distinguish leaders from non-leaders. Trait theories of leadership proposed that the leaders differ from the followers on account of certain traits. These leadership theories are based on the characteristics of the leaders. The traits of both successful and unsuccessful leaders are listed. The list of traits is thereafter compared to those of potential leaders so as to assess their likelihood of success or failure.

Certain traits are predominantly well-matched to leadership. The successful leaders have the correct combination of these traits. Trait theories identify particular personality or behavioural characteristics shared by leaders.

In the trait theories of leadership, it is interesting to note that there are numerous traits reported by different studies. Ralph M. Stodgill reviewed literature on leadership and prepared a list of main leadership traits and skills.

In general, different studies reflect that the major traits of leaders include sociability, persistence, initiative, self-confidence, knowing how to get things done, alertness to and insight into a situation, adaptability and good judgment and many more. Most of these traits cannot be measured. It has been observed that, there has been a shift from personality traits towards job-related skills.

Merits of Trait Theory of Leadership:

saya. The trait theory provides complete information of characteristics of the leader.

ii. The theory forms the basis for further research and studies.

aku aku aku. It provides a benchmark on the basis of which the leadership traits of individuals can be assessed.

Demerits of the Trait Theory of Leadership :

saya. The ability of this theory to predict leadership success is not very strong.

ii. The theory ignore the need of the followers.

aku aku aku. The theory is unsuccessful to identify the relative importance of various traits.

iv. The list of possible traits of leaders is very lengthy.

2. Followers Centered Theories:

Followers centered theories include situational theory and contingency theory in general.

They are explained as under:

Sebuah. Situational Theory:

Situational theories came up with suggestion that the leaders should choose the best course of action based upon situational variables. Different styles of leadership may be suitable according the situation. Factors that affect situational decisions include motivation and capability of followers. Situational theory of leadership operates on the premise that different situations demand different styles of leadership. Situational leadership theory focuses on the maturity of the followers.

Hersey and Blanchard contributed to the situational theory of leadership by developing the theory. In order to be successful and effective, a leader must be able to adapt different leadership style for different situations.

We have tried to use the same nomenclature used by Hersey and Blanchard. According to Hersey and Blanchard, there are four main leadership styles. The table 2.2 summarizes the leadership styles recommended by Hersey and Blanchard for people with different levels of maturity.

According to Hersey and Blanchard, knowing when to use each style is largely dependent on the maturity of the followers.

b. Contingency Theories:

The contingency theory of leadership advocates that the success of a leader is dependent upon various situational factors. The factors may include the leader's preferred style, the skill and behaviors of followers and etc. No leadership style is best suited for all situations. One leadership style, which is effective in some situations, may not be successful in others. The contingency theory of leadership supports the idea that leadership is situational in nature, with a wide range of variables contained in a particular situation.

Leaders who might have been very successful at one place and period may fail to perform in another situation or when the factors around them change.


Theories of Leadership – According to Various Researchers: Charismatic Leadership Theory, Trait Theory, Behavioural Theory and Situational Theory

Many of the research studies, particularly by behavioural scientists, have been carried on to find out the answer of the following question:

saya. What makes a leader effective?

ii. Is a leader's success attributable to the person's personality, behaviour or the types of followers one has?

aku aku aku. Can success be situation related or is it a result of combination of all the above factors?

These researchers, however, could not give a satisfactory answer of the question. Instead, their researches have resulted in various theories or approaches on leadership.

The prominent amongst these are the following:

I. Trait theory.

II Behavioural theory.

AKU AKU AKU. Situational theory.

Age-old theories of leadership, known as great man theory or charismatic leadership theory, have been discarded long back by behavioural scientists. They have started attracting attention recently. Each of these theories has its own contributions, limitations, assumptions and framework of analysis.

Charismatic Leadership Theory:

Charismatic leadership theory, also called great man theory, can be traced back to ancient times. Plato's Republic and Confucius' Analects dealt with leadership. They provided some insights into the leadership theory. Subsequent studies based on these insights have suggested that a leader is born and is not made. A leader has some charisma which acts as influencer.

Charisma is a Greek word which means gift. Thus, charisma is a God- gifted attribute in a person which makes a person a leader irrespective of the situations in which the person works. Charismatic leaders are those who inspire followers and have a major impact on their organisations through their personal vision and energy. Occasionally, a leader emerges whose high visibility and personal charisma catches the public consciousness.

Robert House, who proposed a re-look on charismatic theory, suggests that charismatic leaders have very high levels of referent power and that some of that power comes from their need to influence others. According to him, a charismatic leader has extremely high levels of self-confidence, dominance and a strong conviction in the normal righteousness of his/her beliefs.

It has the ability to convince the followers that he/she possesses such confidence and conviction. He suggests further that charismatic leaders communicate a vision or higher-level goal that captures the commitment and energy of followers.

The basic assumptions and implications of charismatic leadership theory are as follows:

1. Leaders in general and great leaders in particular, have some exceptional inborn leadership qualities which are bestowed upon them by the divine power.

2. These inborn qualities are sufficient for a leader to be successful.

3. Since these qualities are inborn, these cannot be enhanced through education and training. Further, since these qualities are of personal nature, others cannot share these.

4. These leadership qualities make a leader effective and situational factors do not have any influence.

Implications of the Theory:

Charismatic leadership theory has re-emerged basically for two reasons. First, many large companies in USA have embarked on organisational transformation programmes of extensive changes that should be accomplished within a short period of time. It is believed that such transformations require transformational leaders. Second, many feel that by concentrating on traits, behaviours and situations, leadership theories have lost sight of the leaders. These theories discuss more about transactional leaders and not about transformational leaders.

A transactional leader determines what subordinates need to do to achieve objectives, classifies those requirements and helps subordinates become confident that they can reach their objectives. A transformational leader inspires his/her followers through vision and energy.

Trait, behavioural, and situational leadership theories fail to explain the reasons behind the deeds of great political leaders like Mahatma Gandhi, Lenin, etc. These leaders have been known for transforming their nations. In India, Great industrialists like JRD Tata, GD Birla and Dhirubhai Ambani have created vast industrial empires because of their vision, energy and entrepreneurship. Charismatic leadership theory focuses on such qualities.

It is important to mention here that there are two basic limitations of this theory. Firstly, if we assume that there are certain inborn qualities of a great leader, it implies that nothing can be done to develop leaders in an organisation. In fact, its opposite is also true. Through various training and development programmes, leaders can be developed in an organisation. Secondly, a charismatic leader may fail in the changed situation.

For example, Winston Churchill, the late prime minister of Great Britain, was very effective during World War II. He, however, flopped afterwards. Thus, we can derive that the situational variables play their own role in determining leadership effectiveness.

Trait Theory:

The weaknesses of charismatic leadership theory gave way to a more realistic approach to leadership. Under the influence of the behaviourist psychological thought, researchers accepted the fact that leadership traits are not completely inborn but can also be acquired through learning and experience. Trait is defined as relatively enduring quality of an individual. The trait approach seeks to determine what makes a successful leader from the leaders own personal characteristics.

From the very beginning, people have emphasized that a particular individual was a successful leader because of certain qualities or characteristics. Trait approach leadership studies were quite popular between 1930 and 1950. The method of study was to select leaders of eminence and their characteristics were studied. It was believed that only people with certain specific traits could become successful leaders.

Various research studies suggest that intelligence; attitude, personality and biological factors are essential ingredients for effective leaders.

Various trait theories suggest the following traits of a successful leader:

saya. Physical and constitutional factor such as height, weight, physique, energy, health, appearance

ii. Intelijen

aku aku aku. Self-confidence

iv. Sociability

v. Will, initiative, persistence, ambition

vi. Dominasi

vii. Other factors such as ability to talk, cheerfulness, geniality, enthusiasm, perseverance, alertness and originality

In a later study, researchers found supervisory ability, achievement motivation, self-actualisation, intelligence, self-assurance and decisiveness as the qualities related with leadership success.

The current research on leadership traits suggests that some factors do help differentiate leaders from non- leaders.

These traits are as follows:

saya. High level personal drive

ii. Desire to lead

aku aku aku. Personal integrity

iv. Self-confidence

Cognitive or analytical ability, business knowledge, charisma, creativity, flexibility and personal warmth are also frequently desired. Anderson Consulting, a management consultancy firm, conducted a study of 90 global chief executives to find out the abilities required for an ideal chief executive in the present era of globalisation. The study highlighted 14 qualities.

Accordingly, a chief executive thinks globally, anticipates opportunity, creates a shared vision, develops and empowers people, appreciates cultural diversity, builds teamwork and partnership, embraces change, is technologically savvy, encourages constructive challenge, ensures customer satisfaction, achieves a competitive advantage, demonstrates personal mastery, shares leadership, and lives the values. Various studies show wide variation in leadership traits. Based on their source, traits can be classified as innate and acquirable traits.

An individual possesses innate qualities since birth. These qualities are natural and often known as God- gifted. On the basis of the 11 qualities, it is said that leaders are born and not made. Individuals cannot acquire these qualities.

The following are some of the innate qualities that a successful leader has:

saya. Physical Features:

Physical features of a man are determined by heredity factors. Heredity is the transmission of the qualities from ancestor to descendant through a mechanism lying primarily in the chromosomes of the germ cells. Physical characteristics and rate of maturation determine the personality formation which is important factor in determining leadership success. To some extent, height, weight, physique, health and appearance are important for leadership.

ii. Intelligence:

For leadership, higher level of intelligence is required. Intelligence is generally expressed in terms of mental ability. Intelligence, to a very great extent, is a natural quality in the individuals because it is directly related with brain. The composition of brain is a natural factor. However, many psychologists claim that the level of intelligence in an individual can be increased through various training methods.

Acquirable qualities of leadership are those which can be acquired and increased through various processes. In fact, when a child is born, he/she learns many behavioural patterns through socialisation and identification processes. Such behavioural patterns develop in a child over a period time. Many of these traits can be increased through training programmes.

The following are certain major qualities that are essential for leadership:

saya. Emotional Stability:

A leader should have high level of emotional stability. The person should be free from bias, consistent in action and refrain oneself from anger. It is important to be well adjusted and staying away from anti-social attitudes. Self- confidence and the ability to face all situations are important traits in this respect.

ii. Human Relations:

A successful leader should have adequate knowledge of human relations. Since an important part of a leader's job is to develop people and get their voluntary cooperation for achieving work, a leader should have intimate knowledge of people and relationships within each group. The knowledge of how human beings behave and how they react to various situations is quite meaningful to a leader.

aku aku aku. Empathy:

Empathy relates to observing the things or situations from others' points of view. The ability to look at things objectively and understanding them from others' point of view is an important aspect of successful leadership. When one is empathetic, the person is aware of what makes the other fellows think as they do.

iv. Objectivity:

Objectivity implies that what a leader does should be based on relevant facts and information. He should assess these without any bias or prejudice. The leader must base his relationship on his objectivity. He is objective and does not permit himself to get emotionally involved to the extent that he finds it difficult to make an objective diagnosis and implement the action required.

v. Motivating Skills:

Not only a leader is self- motivated, but the person also has the requisite quality to motivate his/her followers. Though there are many external forces which motivate a person for higher performance, there is inner drive in people also for motivation to work. The leader can play active role in stimulating these inner drives of the followers. Thus, a leader should understand people to the extent that the person knows his/her ability to activate others.

vi. Technical Skills:

Leading a group requires adherence to definite principles which should be understood and followed for greater success. The ability to plan, organise, delegate, analyse, seek advice, make decision, control and win cooperation requires the use of important abilities which constitute technical competence of leadership. The technical competence of leader may win support from the followers.

vii. Communicative Skills:

A successful leader knows how to communicate effectively. Communication has great force in getting the acceptance from the receivers of communication. A leader uses communication skillfully for persuasive, informative, and stimulating purposes. Normally, a successful leader is extrovert.

viii. Social Skills:

A successful leader has social skills. The leader understands people and knows their strengths and weaknesses. He/she has the ability to work with people and conducts oneself with confidence and loyalty. This helps in getting cooperation from people willingly.

Though all these qualities contribute to the success of leadership, the same cannot be applied to the relative contributions of these qualities. Moreover, it is not necessary that a successful leader in equal quantity possess all these qualities. The list of qualities may be only suggestive and not comprehensive. Leadership is too nebulous a concept to be definitely identified by listing of its important attributes.

Implications of the Theory:

This theory has two very important implications. Firstly, the theory indicates that a leader requires some traits and qualities to be effective. Secondly, many of these qualities may be developed in individuals through training and development programs. However, the theory suffers from two sets of limitations.

Ini adalah sebagai berikut:

Sebuah. Generalisation of traits

b. Applicability of traits

Sebuah. Generalisation of Traits:

There are problems in identifying traits which may be relevant for a leader to be effective in all situations. For example, Jennings has concluded that, fifty years of study has failed to produce a one- personality trait or set of qualities that can be used to discriminate leaders and non-leaders. The various studies on traits have failed to uncover any traits that clearly and consistently distinguish leaders and followers. Many other behavioural scientists hold similar views.

From this point of view, the theory suffers from the following limitations:

1. There cannot be generalisation of traits for a successful leader. This is evident through various researches conducted on leadership traits.

2. No evidence has been given about the degree of the various traits because people have various traits with different degrees.

3. There is a problem of measuring the traits. Though there are various tests to measure the personality traits, no definite conclusion can be drawn.

b. Applicability of Traits:

There is another set of problems that hinder full application of trait theory in practice. Leadership, as a process of influence, reflects in a leader's behaviour and not in personal traits. There have been professionals with leadership traits who failed to become effective leaders.

The reason for this phenomenon is that there is no direct cause-effect relationship between a trait of a person and his/her behaviour. The trait may be only one of the factors shaping behaviour. The other factors, sometimes even more important, are situational variables. These situational variables are not incorporated in the trait theory.

Behavioural Theory:

Behavioural theory of leadership emphasizes on strong leadership qualities. These qualities are direct results of effective role behaviour. Leadership is shown by a person's acts more than by his/her traits.

Researchers exploring leadership role have come to the conclusion that to operate effectively, groups need someone to perform the following two functions:

saya. Task-related functions.

ii. Group maintenance functions.

Task-related functions, or problem solving functions, together provide solutions to the problems faced by the groups in performing jobs and activities. Group maintenance functions, or social functions, relate to actions of mediating disputes and ensuring that individuals feel valued by the group. An individual, who is able to perform both roles successfully, would be an effective leader. These two roles may require two different sets of behaviour from the leader, known as leadership styles.

Leadership behaviour may be viewed in the following two ways:

saya. Functional

ii. Dysfunctional

Functional behaviour influences followers positively and includes functions such as setting clear goals, motivating employees for achieving goals, raising their level of morale, building team spirit, effective two-way communication etc. Dysfunctional behaviour is unfavourable for the followers and denotes ineffective leadership. Such a behaviour may reflect inability to accept work force's ideas, display emotional immaturity, poor human relations etc.

Implications of the Theory:

Behavioural theory of leadership has some important implications for managers. They can shape their behaviour which appears functional and discard the behaviour which appears dysfunctional. Researchers used the behavioural theory for analysing leadership behaviour, also known as leadership styles. They have prescribed various leadership styles which may be applied while managing people in organisations. This theory suffers from two basic limitations.

First, a particular behaviour may be functional at a point of time but it may be dysfunctional at another point of time. Thus, the time element is a decider of the effectiveness of a particular behaviour and not the behaviour itself. Second, effectiveness of leadership behaviour depends on various factors that are not innately present in a leader.

These factors are external to the leader like nature of followers or subordinates and the situations under which the leader's behaviour takes place. These factors have not been given adequate consideration. To that extent, the theory does not explain leadership phenomenon fully.

Situational Theory:

Situational leadership approach was applied for the first time in 1920 in the armed forces of Germany. The objective was to get good generals under different situations. In the business organisations, much emphasis on the leadership researches was placed on the situations that surrounded the exercise of leadership since early 1950s.

The prime attention in situational theory of leadership, also known as contingency theory, is given to the situation in which leadership is exercised. Therefore, effectiveness of leadership is affected by factors that are associated with the leader and factors associated with the situation.

The factors that affect effectiveness of leadership can broadly be classified into the following categories:

saya. Leader's behaviour

ii. Situational factors

The combination of both these factors determines effectiveness of leadership.

saya. Leader's Behaviour:

Leader's behaviour is affected by two variables—leader's characteristics and the hierarchical position that a person has in the organisation.

Sebuah. Leader's Characteristics:

An individual's behaviour is influenced by intelligence and ability. It is also influenced by characteristics such as personality, attitudes, interest, motivation and physical characteristics such as age, sex and physical features. The behaviour of a leader is influenced by all these factors. These factors are internal to a leader.

b. Leader's Hierarchical Position:

Leader's hierarchical position in the organisation is important because people at different levels face different kind of problems. These affect the degree of participation from superior and subordinates. This degree of participation helps in arriving at decisions which later solve organisational problems.

Managers at higher levels are more concerned with long-run complex problems which require more participation in decision-making. Managers at lower levels are more concerned with short-run problems involving the daily operations which may not require high level of participation. The degree of this participation affects the leader's behaviour.

ii. Situational Factors:

Besides the leader's related factors, leadership effectiveness is affected by situational factors. These factors affect a leader's behaviour. If a leader matches the requirement of these factors, his/her leadership will be effective.

The various situational factors may be grouped into the following four categories:

Sebuah. Subordinate's characteristics

b. Leader's situation

c. Group factors

d. Organisational factors

Sebuah. Subordinate's Characteristics:

Various factors which affect an individual's behaviour, as discussed in the case of a leader, are relevant for the subordinate too.

b. Leader's Situation:

The leader's situation, with respect to his/her subordinates, is an important factor affecting leadership effectiveness. There are two main variables which determine the leader's situation.

Ini adalah sebagai berikut:

1. Leader's position power

2. Leader-subordinate relations

Leader's position power helps or hinders in influencing others. Thus, high-position power simplifies the leader's task of influencing others, while low-position power makes the leader's task more difficult. Another factor is leader subordinate relation. It is based on the classic exchange theory which suggests that there is a two-way influence in social relationships.

Thus, good followers need to succeed in their own jobs with the help of the leader while helping their leaders to succeed at theirs. Thus, if the leader has good subordinates and good relations with them, he/she is likely to be more effective.

c. Group Factors:

Various group factors like task design, group composition, group norms, group cohesiveness and peer-group relationship affect leadership effectiveness and performance. If these factors are favorable, the leader will be effective.

d. Organisational Factors:

Organisational factors like organisational climate and organisational culture affect leadership effectiveness. If these are conducive, the leader will be effective.

Implications of the Theory:

Situational theory has wide implications for managers. It offers clues to why a manager, who is successful in one situation, fails when there is change in the situation. Therefore, the managers may do better by adopting management practices including leadership which match with the situational variables. In fact, the systems and contingency approach has become the way of thinking in management and leadership is no exception.

This theory, however, should not be taken as the final word in leadership. The theory appears to be good on the surface but becomes quite complex in practice because of the presence of numerous contingent factors. However, managers can overcome this problem by diagnosing these factors suitably. This is not necessarily provided by the theory but experience has a major role to play in this case.

There appears to be one more important lacuna in this theory. The theory loses the insight of leadership and the leader is overwhelmed by the contingent factors.

In the following section we will discuss various leadership styles:

Leadership styles are the patterns of behaviour which a leader adopts for influencing the behaviour of followers or subordinates in any organisational setting. These patterns emerge in a leader's management style as one begins to respond in the same fashion under similar conditions.

The leader develops habits of actions that become somewhat predictable to those who work with the person. Various researchers have proposed different leadership styles. These styles are either based on behavioural approach or situational approach of leadership.

Some of the important theories or models which prescribe leadership styles are given below:

Leadership style based on behavioural approach:

saya. Power orientation.

ii. Leadership as a continuum.

aku aku aku. Employee-production orientation.

iv. Likert's management system.

v. Managerial grid.

vi. Path-goal model.

Such a classification does not necessarily mean that a particular theory or model, grouped under one particular approach of leadership, does not consider the tenets of the other approach. Tenets of other approaches are also considered. However, such a consideration is secondary and the theory has not been built on such a consideration.


 

Tinggalkan Komentar Anda