Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia?

Semua yang perlu Anda ketahui tentang pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan Sumber Daya Manusia terutama berkaitan dengan pengembangan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi orang.

Pengembangan Sumber Daya Manusia ( SDM) adalah konsep yang berorientasi pada orang. Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah konsep baru dan berkembang pesat, berbagai penulis telah mendefinisikan konsep ini, sesuai dengan sudut pandang mereka sendiri.

Sebenarnya HRD bukan pelatihan dan pengembangan tetapi banyak manajer dan organisasi SDM percaya bahwa HRD identik dengan pelatihan dan pengembangan.

Leonard Nadler mendefinisikan HRD, "sebagai pengalaman belajar yang diatur untuk waktu tertentu dan dirancang untuk menghasilkan kemungkinan perubahan perilaku."

Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia: Pendahuluan, Makna, Fungsi, Konsep, Tujuan & Peran


Isi:

  1. Pengantar Pengembangan Sumber Daya Manusia
  2. Makna Pengembangan Sumber Daya Manusia
  3. Evolusi Pengembangan Sumber Daya Manusia
  4. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia
  5. Lingkup Pengembangan Sumber Daya Manusia
  6. Pendekatan Pengembangan Sumber Daya Manusia
  7. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia
  8. Mekanisme Pengembangan Sumber Daya Manusia
  9. Fokus Pengembangan Sumber Daya Manusia
  10. Struktur Pengembangan Sumber Daya Manusia
  11. Merancang Sistem HRD
  12. Mengatur Sistem HRD
  13. Pengembangan Sumber Daya Manusia untuk Efektivitas Organisasi
  14. Kelebihan Pengembangan Sumber Daya Manusia
  15. Dampak Liberalisasi dan Globalisasi pada HRD
  16. Masa Depan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia - Pendahuluan

Ini adalah era microchip dan globalisasi di mana merger dan akuisisi adalah urutan hari, tidak ada sumber daya yang lebih penting daripada sumber daya manusia. Lewatlah sudah hari-hari ketika mesin dianggap sebagai roda kemajuan, orang dan perusahaan kini percaya bahwa satu-satunya kendaraan untuk kemajuan adalah sumber daya manusia. Tujuan dan sarana aktivitas manusia adalah manusia. Diktum harus dibuat oleh rakyat, untuk rakyat dan rakyat.

Perusahaan tidak mampu melakukan pendekatan sentris laba; fokusnya harus bergeser kepada mereka menjadi orang-orang yang berpusat pada orang lain, jika mereka ingin bertahan dalam kompetisi ini. Warga negara yang cakap dan berpengetahuan luas tidak hanya dapat meningkatkan kemampuan total suatu organisasi, masyarakat, lembaga pemerintah, tetapi hampir dari suatu negara, suatu bangsa secara keseluruhan. Oleh karena itu, tanggung jawabnya sekarang terletak pada membangun dan memiliki tenaga kerja yang memiliki informasi lengkap yang mampu dan kompeten.

Pentingnya modal manusia dan aset manusia tidak dapat diabaikan dalam era informasi ini. Kunci kesuksesan adalah mempertahankan kumpulan tenaga kerja yang terinformasi. Berinvestasi dalam lini bisnis ini yang dapat memimpin organisasi mana pun untuk mencapai ketinggian. Kelompok karyawan inilah yang membuat perbedaan antara satu organisasi dan lainnya.

Banyak pemimpin hebat yang telah membuat jejak mereka di dunia usaha dengan tindakan mereka mengatakan bahwa setiap organisasi dapat memperoleh mesin yang sama, infrastruktur yang sama, bahan yang sama tetapi yang membuat perbedaan dalam satu organisasi dari yang lain adalah tenaga yang dimilikinya yang tidak dapat ditiru. .

Mendapatkan orang yang tepat di tempat yang tepat dan kemudian mempertahankannya telah menjadi bidang perhatian utama di dunia korporat, tetapi sekarang fokusnya juga pada memotivasi mereka dan mengembangkannya. Oleh karena itu, penekanannya diletakkan pada perangkat kebijakan dan program sedemikian rupa sehingga mengarah pada pengembangan tenaga kerja dan dengan demikian berkontribusi terhadap pengembangan organisasi. Setiap organisasi sekarang berkembang untuk mencapai yang terbaik, mengembangkan yang terbaik, dan mempertahankan yang terbaik. Perusahaan sekarang percaya bahwa pekerja berpengetahuanlah yang dapat memanfaatkan kebijaksanaan mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Dalam era persaingan ketat ini, tidak ada yang puas dengan yang terbaik ketiga atau orang terbaik kedua dalam daftar karyawannya; setiap perusahaan ingin memiliki orang terbaik dalam organisasi. Tetapi tantangannya adalah pertama-tama menemukan karyawan yang berbakat yang persis sesuai dengan profil pekerjaan yang diinginkan; dan kedua untuk mempertahankan orang-orang berbakat ini. Ini memang merupakan tugas Hercules karena itu adalah fakta mapan bahwa "terlepas dari kondisi pasar tenaga kerja, karyawan yang berprestasi selalu kekurangan pasokan".

Satu-satunya jawaban adalah mengembangkan tenaga kerja untuk memenuhi tuntutan lingkungan yang terus berubah. Tidak boleh ada organisasi yang berpikir bahwa begitu mereka telah memperoleh talenta terbaik, menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk mempertahankan mereka, mereka tidak akan memerlukan masuk untuk kegiatan pembangunan. Perlu diingat bahwa pengembangan adalah proses berkelanjutan yang berkelanjutan; satu yang akan memiliki keberadaannya sampai fungsi organisasi.

Teknologi ini berubah dan karyawan pun harus berubah. Teori Darwin tentang Kelangsungan Hidup yang Terkuat masih berlaku. Organisasi untuk bertahan hidup di zaman ini pada dasarnya harus mengimbangi perubahan dan bergerak bersamanya atau jika tidak, tak terhindarkan.

Setelah menyadari kebutuhan untuk merekrut dan mempertahankan karyawan berkinerja tinggi, Perusahaan sekarang mempromosikan gagasan bahwa karyawan adalah sumber keunggulan kompetitif terbesar mereka. Tetapi kenyataan yang mengejutkan masih adalah bahwa kebanyakan dari mereka tidak siap menghadapi tantangan untuk menemukan, memotivasi, dan mempertahankan pekerja yang mampu seperti mereka satu dekade yang lalu.

Oleh karena itu ada kebutuhan untuk mengembangkan pemahaman ke dalam bidang subjek HRD dan kemudian menjawab pertanyaan seperti mengapa perusahaan perlu mengembangkan SDM mereka? Apa artinya mengembangkan sumber daya manusia dan siapa yang bertanggung jawab mengembangkannya? Apa perbedaan antara pelatihan dan pengembangan? Untuk menjawab pertanyaan dasar ini, kita harus terlebih dahulu memahami konsep pengembangan sumber daya manusia dan mendefinisikannya.


Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia - Makna

Dengan meningkatnya persaingan global, organisasi berada di bawah tekanan luar biasa untuk meningkatkan kinerja mereka melalui pengurangan biaya dan peningkatan kualitas. Organisasi bisnis India juga sekarang menyadari bahwa mereka sekarang berada dalam lingkungan yang lebih terbuka, sangat kompetitif, dan berorientasi pasar.

Tiga tantangan untuk organisasi bisnis India adalah:

1. Bagaimana cara memaksimalkan laba atas investasi?

2. Bagaimana menjadi lebih inovatif dan didorong oleh pelanggan?

3. Bagaimana cara memperbarui dan merevitalisasi organisasi?

Dalam konteks ini, langkah paling penting adalah- manajemen yang efektif; pengembangan holistik; dan pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal.

Dalam dekade terakhir sesuatu yang sangat berbeda terjadi di banyak organisasi India, yang menyerukan pandangan kedua pada fungsi personalia tradisional dan integrasi mereka dengan tujuan organisasi. Beberapa langkah telah diambil, seperti, konseptualisasi karyawan sebagai sumber daya; peran strategis fungsi personil; kemitraan yang lebih besar dengan manajer lini dalam mengelola sumber daya manusia; penyesuaian pelatihan dengan fungsi personel lainnya; sintesis berbagai fungsi personel, dll.

Sulit untuk mengkategorikan kegiatan ini di bawah satu label. Sebaliknya, mereka dapat dibawa di bawah payung Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).

Pengembangan sumber daya manusia di India baru-baru ini berasal, dan persyaratan yang diperoleh mata uang hanya pada awal tujuh puluhan. Istilah "HRD" pertama kali diterapkan pada tahun 1968 di Universitas George Washington. Itu digunakan di Miami pada konferensi American Society for Training and Development pada tahun 1969.

Istilah ini mendapatkan lebih banyak penerimaan selama pertengahan 1970, tetapi banyak yang menggunakannya sebagai istilah yang lebih alternatif daripada "Pelatihan dan Pengembangan". Menurut pendapat beberapa profesional manajemen, Jepang adalah negara pertama yang memulai dengan praktik HRD. "Orang yang Lebih Baik", bukan hanya teknologi yang lebih baik, adalah cara paling pasti untuk "Masyarakat yang Lebih Baik", adalah kepercayaan paling populer di Jepang.

Sering dikatakan bahwa suatu organisasi hanya sebaik orang-orangnya. Organisasi dari semua jenis dan ukuran, termasuk sekolah, toko ritel, lembaga pemerintah, restoran, dan produsen, memiliki setidaknya satu kesamaan - mereka harus mempekerjakan pekerja yang kompeten dan bermotivasi.

Kebutuhan ini menjadi semakin kuat ketika organisasi-organisasi menghadapi tantangan yang dihadirkan oleh ekonomi yang bergerak cepat, sangat dinamis, dan semakin global. Untuk bersaing dan berkembang, banyak organisasi memasukkan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan karyawan sebagai bagian penting dan efektif dari strategi organisasi mereka.

Kegiatan HRD harus dimulai ketika seorang karyawan bergabung dengan sebuah organisasi dan melanjutkan sepanjang karirnya, terlepas dari apakah karyawan itu seorang eksekutif atau pekerja di jalur perakitan. Program HRD harus menanggapi perubahan pekerjaan dan mengintegrasikan rencana jangka panjang dan strategi organisasi untuk memastikan penggunaan sumber daya yang efisien dan efektif.


Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia - Evolusi

Pengembangan sumber daya manusia sangat penting untuk setiap organisasi yang ingin menjadi dinamis dan berorientasi pada pertumbuhan. Tidak seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia memiliki kemampuan potensial yang tidak terbatas. Potensi hanya dapat digunakan dengan menciptakan iklim yang dapat secara terus-menerus mengidentifikasi, memunculkan, memelihara, dan menggunakan kemampuan orang.

Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) bertujuan menciptakan iklim seperti itu. Sejumlah teknik HRD telah dikembangkan dalam beberapa tahun terakhir untuk melakukan tugas di atas berdasarkan prinsip-prinsip tertentu. Unit ini memberikan pemahaman tentang konsep sistem SDM, mekanisme terkait dan batas-batas HRD yang berubah.

Konsep HRD pertama kali diperkenalkan oleh Leonard Nadler pada tahun 1969 dalam sebuah konferensi di AS. "Dia mendefinisikan HRD sebagai pengalaman belajar yang diatur, untuk waktu tertentu, dan dirancang untuk membawa kemungkinan perubahan perilaku".

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah kerangka kerja untuk membantu karyawan mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan pribadi dan organisasi mereka. Pengembangan Sumber Daya Manusia mencakup peluang seperti pelatihan karyawan, pengembangan karir karyawan, manajemen dan pengembangan kinerja, pembinaan, pendampingan, perencanaan suksesi, identifikasi karyawan utama, bantuan biaya kuliah, dan pengembangan organisasi.

Fokus dari semua aspek Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah pada pengembangan tenaga kerja yang paling unggul sehingga organisasi dan individu karyawan dapat mencapai tujuan kerja mereka dalam pelayanan kepada pelanggan.

Pengembangan Sumber Daya Manusia dapat bersifat formal seperti dalam pelatihan kelas, kursus perguruan tinggi, atau upaya perubahan terencana organisasi. Atau, Pengembangan Sumber Daya Manusia dapat bersifat informal seperti dalam pembinaan karyawan oleh seorang manajer.

Meskipun “pengembangan sumber daya manusia” sebagai sebuah istilah relatif baru, namun konsep tersebut telah dipraktikkan sejak lama. Akademisi dan praktisi telah fokus pada dan menulis banyak tentang apa yang mereka yakini sebagai tahap di mana subjek sebagai aliran pengetahuan berkembang. Upaya-upaya ini telah menghasilkan identifikasi berbagai fase yang menghasilkan dorongan yang diinginkan untuk pembentukan subjek seperti saat ini.

Untuk memahami dengan jelas evolusi HRD sebagai sebuah konsep; fase perkembangan subjek telah dibagi menjadi empat zaman yang berbeda masing-masing mencakup rentang waktu tertentu -

Fase I - Program Pelatihan Magang Awal (Abad ke-18 dan Awal Abad ke-19):

Asal-usul HRD dapat ditelusuri kembali ke berbagai program pelatihan magang yang lazim pada akhir abad ke-18. Selama era ini, toko-toko mini dijalankan oleh pengrajin yang terampil. Toko-toko ini menghasilkan semua barang-barang rumah tangga mulai dari furnitur hingga pakaian dan sepatu. Untuk memenuhi permintaan yang semakin meningkat akan barang-barang rumah ini, pemilik toko kerajinan harus mempekerjakan pekerja tambahan yang dengan sedikit atau tanpa pelatihan kejuruan atau teknis tidak banyak berguna bagi pemilik toko ini, oleh karena itu mereka harus memberikan keterampilan yang diperlukan untuk mendidik dan melatih pekerja mereka sendiri .

Mereka dipekerjakan dengan upah nominal sampai mereka menjadi mahir dalam perdagangan mereka. Peserta magang ini selama tahun-tahun pelatihan awal mereka mempelajari keterampilan tuan mereka. Proses ini tidak hanya terbatas pada perdagangan terampil; model magang juga diikuti dalam pelatihan dokter, pendidik, dan pengacara. Peserta magang yang menguasai semua keterampilan yang diperlukan dianggap sebagai - "perempuan, " dan bisa meninggalkan tuan mereka dan mendirikan toko kerajinan mereka sendiri; namun, sebagian besar dari mereka tetap tinggal bersama tuannya karena mereka tidak mampu membeli peralatan dan perlengkapan yang diperlukan untuk memulai toko kerajinan mereka sendiri.

Untuk mengatasi persaingan dan ancaman yang ditimbulkan oleh meningkatnya jumlah perempuan terlatih, pengrajin ahli membentuk asosiasi "waralaba" pribadi sehingga mereka dapat mengatur dan memiliki kontrol ketat pada kualitas produk, upah, jam, dan prosedur pengujian magang. Asosiasi pengrajin ini tumbuh menjadi kekuatan politik dan sosial yang kuat dalam komunitas mereka yang menjadikan perempuan lebih sulit untuk mendirikan toko kerajinan otonom.

Jawaban untuk ini diberikan dengan membentuk asosiasi terpisah yang disebut yeomanries; untuk secara kolektif menyuarakan pendapat mereka sambil menegosiasikan upah yang lebih tinggi dan kondisi kerja yang lebih baik. Yeomanries adalah cikal bakal serikat buruh modern.

Pada awal abad kesembilan belas, Program Pendidikan Kejuruan Awal ditawarkan dan sangat sukses. Sekolah kejuruan yang didanai swasta pertama kali didirikan pada tahun 1809 oleh DeWitt Clinton di New York City. Tujuan di balik pendirian sekolah adalah untuk memberikan pelatihan kerja bagi kaum muda yang tidak memiliki keterampilan yang menganggur atau memiliki catatan kriminal.

Karena sekolah-sekolah ini didirikan dengan maksud menunjukkan arah kepada pemuda yang salah arah; sekolah manual semakin populer Bentuk-bentuk awal pelatihan kerja ini membentuk pola dasar untuk pendidikan kejuruan.

Fase II - Era Revolusi Industri (Akhir abad ke-19):

Selama era Revolusi Industri di akhir 1800-an, mesin mulai menggantikan alat-alat tangan para pekerja. Di era ini, keputusan manajemen terutama berkaitan dengan peningkatan efisiensi pekerja. Prinsip-prinsip manajemen ilmiah Fredrick Taylor mendokumentasikan peran signifikan mesin untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Manajemen Ilmiah berusaha menciptakan revolusi di tempat kerja dengan mengganti aturan praktis dengan metode ilmiah.

Taylor mempelajari apa yang seharusnya dapat dihasilkan oleh para pekerja. Metodenya dirancang untuk menemukan 'satu cara terbaik' untuk melakukan pekerjaan itu. Hasilnya adalah bahwa pekerja semi-terampil menggunakan mesin bisa menghasilkan lebih dari pekerja terampil di toko-toko kerajinan kecil. Ini menandai awal dari pabrik seperti yang kita kenal sekarang.

Pabrik membuatnya meningkatkan produksi dengan menggunakan mesin dan pekerja yang tidak terampil, selain itu permintaan yang signifikan juga diciptakan untuk para insinyur dan mekanik yang terampil yang dapat merancang, membuat, dan memperbarui mesin. Hal ini menyebabkan menyegarkan permintaan akan pekerja terampil dan pasokan lulusan sekolah kejuruan tidak mampu memenuhi peningkatan permintaan ini. Untuk memenuhi persyaratan, pabrik mulai memberikan pelatihan yang diperlukan kepada para pekerja.

Sekolah-sekolah pelatihan ini disebut sebagai "sekolah pabrik". Pada tahun 1872, sekolah pabrik pertama yang didokumentasikan muncul di Hoe and Company, yang merupakan produsen mesin cetak New York. Perbedaan utama antara program sekolah pabrik dan program magang awal adalah bahwa yang pertama lebih pendek dalam fokus daripada yang terakhir.

Baik program magang dan sekolah pabrik menyediakan pelatihan untuk pekerja terampil tetapi ada sangat sedikit perusahaan selama era ini yang menawarkan pelatihan kepada pekerja tidak terampil atau semi-terampil, sebuah praktik yang diubah dalam beberapa tahun ke depan.

Fase III - Zaman Hubungan Manusia (Paruh Pertama Abad 20):

Sangat seperti Perang Dunia I, pecahnya Perang Dunia Kedua meningkatkan permintaan untuk artileri. Untuk memenuhi permintaan yang sangat besar, banyak pabrik yang memproduksi barang-barang nonmiliter harus melatih pekerjanya, termasuk yang semi-terampil dulu untuk memproduksi peralatan militer. Untuk memfasilitasi proses pelatihan, teknik baru seperti pelatihan instruksi kerja (JIT) yang digunakan dalam Perang Dunia I, dan masih digunakan sampai sekarang untuk melatih pekerja yang sedang bekerja.

Pada tahun 1913, Ford memperkenalkan mobil Model T baru yang merupakan mobil pertama yang diproduksi secara massal menggunakan jalur perakitan. Beberapa pekerja semi-terlatih dilatih untuk melakukan berbagai tugas karena sangat penting untuk memangkas biaya produksi secara signifikan agar menurunkan harga untuk membuat Model T terjangkau bagi sebagian besar konsumen.

Hal ini mengakibatkan meningkatnya permintaan untuk Model T dan Ford harus merancang lebih banyak jalur perakitan, yang pada gilirannya menyebabkan pelatihan lebih banyak orang. Mengikuti Ford, pabrikan mobil lain juga mulai menggunakan proses jalur perakitan, yang menghasilkan semakin banyak program pelatihan semi-terampil.

Tetapi ada sisi lain dari keberhasilan ini dan itu adalah kondisi kerja yang tidak sehat, jam kerja yang panjang, dan paket upah yang sedikit. Kondisi mengerikan mendorong gerakan “hubungan manusia” yang mengadvokasi kondisi kerja yang lebih manusiawi. Gerakan ini memberikan pemahaman yang lebih beragam dan pragmatis tentang pekerja sebagai manusia hidup. Gerakan yang berlanjut hingga 1940-an ini menekankan pentingnya perilaku manusia dalam pekerjaan.

Abraham Maslow dalam teorinya tentang kebutuhan manusia mengembalikan fakta lebih lanjut bahwa orang dapat termotivasi oleh insentif non-ekonomi yang semakin memperkuat gagasan bahwa pekerja adalah makhluk hidup yang memiliki kebutuhan dan keinginan dan bukan hanya perangkat yang beroperasi pada mesin.

Hingga era ini, pelatihan dianggap sebagai prasyarat bagi pekerja dan ada penekanan pada kondisi kerja para pekerja. Tetapi tidak disebutkan di sana tentang aspek perkembangan pekerja. Pelatihan diberikan dan terbatas pada tujuan memenuhi berbagai tuntutan.

Fase IV - Zaman Modern (1950 Hingga Tanggal):

Akhirnya, seiring berjalannya waktu, pelatih profesional mulai menyadari fakta bahwa peran mereka melampaui empat dinding ruang kelas. Tren peningkatan keterlibatan karyawan dalam banyak organisasi membutuhkan pelatih untuk melatih dan menasihati karyawan, sehingga memperluas cakrawala pelatihan untuk memasukkan keterampilan interpersonal seperti - pelatihan, fasilitasi proses kelompok, dan pemecahan masalah. Ada tekanan tambahan pada pengembangan karyawan.

Perubahan 1980-an yang lebih besar mempengaruhi bidang T & D pada 1980-an menyebabkan ASTD menyetujui istilah 'pengembangan sumber daya manusia' untuk memasukkan pertumbuhan dan perubahan ini. Pada 1990-an, upaya dilakukan untuk memperkuat peran strategis HRD dalam memenuhi tujuan Organisasi. Ada peningkatan dorongan pada peningkatan kinerja sebagai tujuan khusus dari sebagian besar pelatihan dan upaya SDM, dan memandang organisasi sebagai jaringan aset manusia yang dikembangkan.

Pergerakan dari mengelola ke pengembangan dan saat ini pada manajemen Talent menunjukkan bagaimana pentingnya aspek manusia telah meningkat dan sekarang orientasinya sepenuhnya pada HRD.

Dari HRM ke HRD - Langkah Baru :

Jadi kita telah melihat di bagian sebelumnya bagaimana HRD berevolusi. Salah satu fungsi utama dari organisasi mana pun adalah Manajemen Sumber Daya Manusia. Dimulai dengan rekrutmen dan berakhir dengan pensiunnya karyawan dari organisasi. Adalah fakta yang diketahui bahwa tujuan dan sarana dari setiap kegiatan bisnis adalah manusia karena Organisasi diawaki dan dikelola oleh orang-orang. Tanpa orang, organisasi tidak akan ada. Memang, tantangan, peluang dan juga frustrasi dalam menciptakan dan mengelola organisasi berasal dari orang-orang terkait masalah yang muncul di dalamnya.

Semua orang berbeda dan perlu diperlakukan secara berbeda. Hanya mengelola mereka mungkin bukan solusi ideal untuk masalah mereka. Mereka harus menjalani pelatihan perkembangan yang tepat untuk menunjukkan yang terbaik.

Tidak ada yang tidak bisa dicapai. Mereka harus dikelola tetapi juga dorongan yang tepat harus diberikan pada perkembangan mereka karena itu membuat mereka termotivasi. Pentingnya aspek Manusia tidak boleh diabaikan karena karyawan adalah aset yang tidak terhitung dalam Organisasi yang tanpanya keberadaan Organisasi dipertanyakan.

Setiap organisasi terdiri dari orang-orang dan memanfaatkan layanan mereka, mengembangkan keterampilan mereka, memotivasi mereka untuk meningkatkan tingkat kinerja mereka dan memastikan bahwa mereka tetap berkomitmen pada organisasi sangat penting untuk pencapaian tujuan organisasi. Baik itu industri apa pun dan organisasi apa pun, ini berlaku untuk semua. Organisasi yang dapat melakukan ini akan efektif sekaligus efisien. Organisasi yang tidak efisien atau tidak efektif tanpa fasilitas pengembangan bagi karyawan menghadapi bahaya stagnasi atau keluar dari bisnis.

Setiap investasi yang dilakukan untuk pelatihan dan pengembangan orang pasti akan membuahkan hasil. Investasi yang dilakukan pada HRD jelas bersifat jangka panjang karena pengembangan keterampilan, pengetahuan, dan sikap adalah proses yang sangat lambat tetapi bukan proses yang tidak terbatas. Oleh karena itu kita harus bergerak maju dari mengelola untuk mengembangkan karena pengembangan dan pertumbuhan perusahaan tergantung pada aset manusia.


Apa Pengembangan Sumber Daya Manusia - Konsep

Sejumlah definisi Pelatihan dan HRD telah diberikan oleh pelopor Pelatihan Manajemen dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Milton Hall mendefinisikan 'Pelatihan Karyawan' sebagai proses membantu karyawan untuk mendapatkan efektivitas dalam pekerjaan mereka saat ini dan masa depan melalui pengembangan kebiasaan yang sesuai dengan pemikiran dan tindakan, keterampilan, pengetahuan dan sikap. Pelatihan bertujuan meningkatkan keefektifan fungsi organisasi, dengan meningkatkan efektivitas personelnya.

Definisi yang diberikan oleh Milton Hall menekankan pengembangan pengetahuan, keterampilan dan sikap. Sejauh pengetahuan dan keterampilan yang bersangkutan, adalah mungkin dengan upaya yang direncanakan pada bagian eksekutif HRD.

Dalam hal sikap, perbaikan hanya mungkin dilakukan dengan upaya jangka panjang dan upaya terencana oleh eksekutif HRD dan keberhasilan di bidang ini tidak dapat diprediksi atau dipastikan karena akan sangat tergantung pada kemauan dan kesiapan orang tersebut, atau orang yang memiliki sikap untuk ditingkatkan.

Sehubungan dengan pengembangan sikap, faktor-faktor berikut harus diberikan karena kepentingan dan pertimbangan, sebelum upaya HRD direncanakan:

1. Perubahan sikap yang diinginkan harus bersifat positif.

2. Sebelum upaya untuk memperbaiki sikap seseorang dicoba atau dipertimbangkan, orang yang bersangkutan harus setuju dan memiliki keyakinan bahwa ia memerlukan perubahan dalam sikapnya dan ini akan membuktikan manfaatnya, sehubungan dengan pengembangan karirnya dan sukses dalam kehidupan kerjanya.

3. Kondisi kerja dan budaya organisasi harus menawarkan untuk mendorong karyawan untuk mengadopsi sikap dan kecakapan positif yang berfungsi untuk memotivasi seseorang untuk melakukan hal-hal untuk memenuhi standar perilaku dan hasil yang diinginkan untuk mencapai target produksi dan layanan yang diinginkan. ditugaskan di wilayah kerjanya.

Pengembangan Sumber Daya Manusia di Tingkat Makro dan Mikro:

HRD berlaku untuk level makro (level nasional) maupun level mikro (level organisasi). Pada level makro, HRD memusatkan perhatian pada pengembangan masyarakat negara secara keseluruhan. Misalnya, departemen SDM Pemerintah India berkepentingan dengan pengembangan orang di seluruh negara.

Di tingkat mikro, setiap organisasi peduli dengan pengembangan sumber daya manusianya. Sementara HRD di tingkat makro memiliki keseragaman, itu berbeda di tingkat mikro karena setiap organisasi mungkin memiliki pendekatan yang berbeda untuk mengembangkan sumber daya manusia.

Ada hubungan erat antara HRD di tingkat makro dan tingkat mikro. HRD tingkat makro menyediakan sumber daya manusia untuk organisasi. Oleh karena itu, upaya HRD tingkat mikro dipengaruhi oleh HRD tingkat makro. Misalnya, kualitas keseluruhan sumber daya manusia suatu negara menentukan jenis upaya yang dilakukan masing-masing organisasi dalam mengembangkan sumber daya manusianya. Jika kualitas ini tinggi, upaya organisasi yang lebih rendah diperlukan. Dalam kasus alternatif, upaya organisasi yang lebih tinggi diperlukan.

HRD dalam Konteks India:

Beberapa fitur spesifik HRD di India adalah sebagai berikut:

1. Di tingkat makro, ada banyak lembaga pendidikan di India yang menghasilkan banyak orang berpendidikan setiap tahun. Namun, kualitas sebagian besar orang tersebut sangat rendah. Karena itu, mereka tidak dapat dipekerjakan.

Menurut National Employability Report, 2014, hanya 18, 33 persen lulusan teknik dapat dipekerjakan. Serupa halnya dengan lulusan manajemen. Sejauh menyangkut disiplin ilmu pendidikan lainnya, situasinya bahkan lebih buruk kecuali beberapa disiplin ilmu profesional.

2. Di tingkat mikro, upaya HRD organisasi individu sangat berbeda. Ada banyak organisasi yang sangat memperhatikan HRD. Mereka menghabiskan banyak uang dalam mengembangkan sumber daya manusia mereka. Organisasi semacam itu percaya dalam mengembangkan keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia mereka. Sebagai lawan dari pola ini, ada banyak organisasi yang memberikan kepentingan HRD sangat rendah. Organisasi semacam itu memperlakukan biaya SDM sebagai limbah.


Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia - Lingkup

Jelaslah bahwa manajemen sumber daya manusia bukan hanya pekerjaan manajer sumber daya manusia, meskipun ia berada di pusat kegiatan SDM dalam suatu organisasi. Tidak diragukan lagi, manajer sumber daya manusia memainkan peran yang sangat penting dalam suatu organisasi sementara HRM adalah tanggung jawab semua eksekutif dan manajer dalam suatu organisasi.

Sementara manajer SDM bertindak sebagai katalisator untuk perubahan, ia memberikan arahan yang diperlukan untuk semua manajer tentang intervensi SDM di masing-masing departemen dan level, itu berkaitan dengan pengembangan sumber daya manusia sesuai dengan kebutuhan organisasi. Manajemen puncak harus mengadopsi cara yang jelas. kebijakan tentang HRM dan HRA.

Program-program HRD yang terencana dengan baik memungkinkan perencana sumber daya manusia untuk mengembangkan orang sesuai dengan tolok ukur norma-norma dalam konteks kemajuan teknologi di dunia industri. Manajemen sumber daya manusia tidak mungkin tanpa pengembangan sumber daya manusia. Oleh karena itu sejumlah perusahaan menunjuk manajer sumber daya manusia sebagai manajer SDM.

Dalam situasi yang ada, pengembangan sumber daya manusia memiliki ruang lingkup yang lebih luas.

Ini mencakup bidang-bidang berikut:

(1) Pengembangan manajemen dan eksekutif

(2) Pengembangan eksekutif

(3) Pengembangan teknologi dan teknokrat

(4) Pengembangan pengawasan

(5) Pengembangan kepemimpinan

(6) Pengembangan tenaga kerja terampil

(7) Literasi dan pengembangan bakat

(8) Program untuk pengembangan bakat sosial dan pembangunan tim

(9) Pengembangan serikat pekerja

Kebijakan, rencana, program yang memadai harus disiapkan untuk mengembangkan orang-orang di tempat kerja. Oleh karena itu, orang akan memperoleh kualitas kehidupan kerja dan kualitas hidup yang lebih baik.

Pelatihan adalah bagian penting dari program HRD. Direncanakan proses pembelajaran dan pertumbuhan yang sistematis dan berkelanjutan. Oleh karena itu program HRD menetapkan prioritas untuk pelatihan.


Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia - 7 Pendekatan Penting : Sumber Daya Manusia, Psikologis Sosial, Pengentasan Kemiskinan, Ratu Lebah, Motivasi dan Beberapa Orang Lainnya

HRD adalah proses, bukan hanya seperangkat prosedur dan praktik. Organisasi dapat memicu proses ini dengan merencanakan HRD dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk itu. Penting dalam hal ini untuk menyoroti berbagai pendekatan HRD.

1. Pendekatan Sumber Daya Manusia :

Pendekatan ini diberikan pada tahun 1960 berurusan dengan mengelola & mengukur produktivitas pekerja. Pentingnya HRD dinilai dalam hal efek SDM pada garis bawah perusahaan. Sumber Daya Manusia dikaitkan dengan pembentukan sumber daya manusia yang mencakup beberapa kegiatan.

Schultz berpandangan bahwa investasi dalam pengembangan manusia untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang berguna hanya dapat memberikan hasil jika pengeluaran langsung untuk kesehatan, pelatihan di tempat kerja, dan pendidikan formal serta migrasi internal dilakukan. Kegiatan ini terkait langsung dengan pembentukan sumber daya manusia. Dia mengaitkan pertumbuhan ekonomi dengan modal manusia dan berpendapat bahwa dorongan baru diperlukan untuk membantu modal manusia berkembang penuh.

2. Pendekatan Psikologis Sosial :

Pendekatan ini menyoroti bahwa motivasi, sikap dan nilai-nilai adalah variabel penting dalam pembangunan. David Mc Clelland mempelajari berbagai faktor yang berkontribusi terhadap perkembangan ekonomi berbagai negara. Berdasarkan penelitiannya yang luas yang ia terbitkan dalam karya mani "The Achieving Society" yang diterbitkan pada tahun 1961, ia menyimpulkan bahwa motivasi untuk mencapai keunggulan mengarah pada pembangunan ekonomi.

Dia lebih lanjut menyarankan bahwa manajemen harus memperhatikan efek dari rencana pada sikap, nilai dan motif orang karena menurutnya faktor-faktor inilah yang mempengaruhi keberhasilan rencana. Dia mengaitkan motivasi berprestasi dengan peningkatan ekonomi dan menyarankan cara untuk mengembangkan potensi manusia.

3. Pendekatan Pengentasan Kemiskinan (Laporan Bank Dunia 1980) :

Pendekatan ini menunjukkan bahwa keterlibatan negara diperlukan untuk pengembangan masyarakat dan pengurangan kemiskinan dalam suatu ekonomi. Berdasarkan Laporan Bank Dunia 1980; itu mengidentifikasi investasi yang perlu dilakukan untuk memperlengkapi orang miskin agar mandiri. Pendekatan ini merupakan langkah maju dalam mengakui peran ekonomi yang dapat dimainkan oleh pembangunan manusia. Lebih lanjut menetapkan pentingnya mengembangkan kompetensi manusia untuk pengentasan kemiskinan yang mengarah pada pembangunan ekonomi.

4. Pendekatan Ratu Lebah :

Seperti namanya sendiri, dalam pendekatan ini satu individu menggunakan semua sumber daya yang tersedia untuk pengembangannya sendiri.

5. Pendekatan Motivasi :

Menggambar dari pendekatan Psikologis, ini melangkah maju ke arah mengenali motivasi sebagai satu-satunya cara untuk meningkatkan efisiensi maka produktivitas.

6. Pendekatan Kreativitas :

Ini menekankan pada kreativitas dan inovasi sebagai tujuan utama dari kegiatan HRD. Organisasi kreatif diperlengkapi dengan lebih baik untuk menghadapi krisis dan menghadapi persaingan karena kreativitas berkaitan dengan pengembangan ide-ide luar biasa dan konsep-konsep inovatif. Kreativitas adalah sumber daya kompetitif yang penting karena Organisasi dapat kehilangan banyak prospek yang bermanfaat karena kurangnya kreativitas.

Bisnis menghadapi tantangan dalam bentuk teknologi yang berubah dengan cepat, persaingan ketat dan pasar yang tidak menentu dan pendekatan kreatif terhadap bisnis akan mempersenjatai karyawan dengan keterampilan yang diperlukan untuk mengatasi situasi yang tidak pasti tersebut.

7. Pendekatan Input :

Ini adalah pendekatan mekanistik, yang berupaya menghitung manfaat HRD sebagai rasio input dan output.


Apa itu Pengembangan Sumber Daya Manusia - Tujuan

Tujuan utama, sasaran dan sasaran HRD adalah:

1. Untuk memaksimalkan pemanfaatan sumber daya manusia untuk pencapaian tujuan individu dan organisasi;

2. Untuk memberikan peluang dan kerangka kerja komprehensif untuk pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi untuk ekspresi penuh bakat dan potensi nyata mereka;

3. Untuk mengembangkan pikiran konstruktif dan kepribadian keseluruhan karyawan;

4. To develop the sense of team spirit, team work and inter-team collaborations;

5. To develop the organisational health, culture and effectiveness; dan

6. To generate systematic information about human resources.

Sub Systems of HRD are:

1. Training and Development

2. Career planning and Succession planning

3. Performance Appraisal and Potential Appraisal.


What is Human Resource Development – Mechanism

The HRD mechanism is also termed as HRD sub-systems or instrument, as it contributes towards the achievement of HRD goals. Therefore, it can be said that all policies, procedures, activities, and rules, aimed at fulfilling the HRD goals are termed as HRD mechanism.

Some of the aspects covered in the HRD mechanism are listed as follows.

saya. Performance appraisal

ii. Potential appraisal

aku aku aku. Career planning

iv. Succession planning

v. Job rotation

vi. Job enrichment

vii. Hadiah

viii. Organizational development.


What is Human Resource Development – Focus

HRD system is entirely designed keeping in view the contextual factors such as size, technology, skill levels, and support for function. It does focus on developing human resources at various levels (problem-solving capabilities leading to increase employee productivity) and commitment.

It aims at taking the organisation forward by anticipating changes and preparing people for future challenges. It is important to integrate it properly with other long-range functions such as corporate planning, budgeting, etc.

The main focus of human resource development is as follows:

1. Building Linkages with Other Functions:

Human resource development systems should be designed to strengthen some other functions in the company. These functions are long range corporate planning; budgeting and finance, marketing, production, and other similar functions. These linkages are of great significance.

2. Balancing Specialisation and Diffusion of the Function:

Although HRD includes specialised functions, line people should be involved in various aspects of HRD. Action is the sole responsibility of the line people and HRD should strengthen their roles accordingly.

3. Balancing Adaptation and Change in the Organisational Culture:

HRD systems are designed to suit the organisational culture yet the role of HRD may be to modify that culture to increase the effectiveness of the organisation. There are two contrary views, first view is HRD should be designed to suit the culture and the second view that HRD should be able to change the culture.

Both positions seem to be extreme. Yet they are complimentary HRD should take the organisation forward, and this can be done only if its design anticipates change and evolution in the future.

4. Focus on Enabling Capabilities:

The main purpose of HRD is to assist the organisation to enhance its 'enabling' capabilities. These capabilities include the following development of human resources, development of organisational health, improvement of problem-solving capabilities, development of diagnostic ability so that problems can be located quickly and effectively to achieve increased employee productivity and commitment.

5. Attention to Contextual Factors:

After considering the various contextual factors of the organisation the following issues are decided and settled. What is to be included in the HRD system, how it is to be sub-divided, what designations and tides will be used and similar issues its culture and tradition, size, technology, levels of existing skills, available support for the function, availability of outside help, and so on.


What is Human Resource Development – Structure

Generally, the organisational structure of human resources is very flexible it reflects the immediate needs of the organisation. There is no modern organisation, where the HRM organisational structure stayed the same for more than 18 months.

The HR organisational structure has to follow and meet out the needs of the organisation, beside it has to allow the employees inside human resources to operate smoothly and to deliver consistent results over the longer period of time.

Structure of HRD system is mainly bears responsibility for the following:

1. Establishes as the Identity of HRD:

It is important that the distinct identity of HRD be recognised. The person in charge of HRD should bear the responsibility exclusively for this function and should not be expected to do it in addition to any other function. Multiple responsibilities produce several kinds of conflict. This person should report directly to the Chief Executive officer of the organisation.

2. Ensures Respectability for the Function:

In many companies, the personnel function does not have much the reason it is not perceived as a major function within the organisation. It is essential that HRD is instituted at a very high level in the organisation and that the head of the HRD department be classified as a senior manager. Both the credibility and utility of HRD depend on such resultant.

3. Balances Differentiation and Integration:

The human resource development function often includes three functions- personnel administration, human resource development and training and industrial relations.

4. Establishes Linkage Mechanisms:

HRD has connection with outside system as well as with internal sub-systems. It is wise to establish specific linkages to be used to manage the system. Standing committees for various purposes (with membership from various parts and levels of the organisation), task groups and ad hoc committees for specific tasks are useful mechanisms.

5. Develops Monitoring Mechanisms:

The HRD function is never stationary it is always evolving. Hence these are requirement of systematic monitoring to review the progress and level of effectiveness of the system and planning for its next steps. A thorough annual review and a detailed appraisal every three years will be invaluable in reviewing and planning. It may be helpful to include persons from other functions in the organisation in the HRD assessment effort.


What is Human Resource Development – Designing HRD System: Focus on Enabling Capabilities, Attention to Contingent Factors, Proper Respect for HRD and a Few Others

In designing HRD system, the following issues should be taken into account:

1. Focus on Enabling Capabilities:

The basic objective of HRD is to help the organization to increase its enabling capabilities which include development of human resources at three levels- individual, interpersonal, and group. Simultaneously, focus should be on developing high-performing organizational culture.

2. Attention to Contingent Factors:

In designing HRD System, contextual factors should be taken into account. These factors are organization' size, culture and tradition, technology, nature of workforce, and skill levels to be developed. These factors should be taken into account while deciding- (i) what aspects to be included in HRD system, (ii) how to divide HRD system into subsystems, (iii) designations of positions in HRD system, (iv) interaction of HRD system with other functions of HRM.

3. Linkage with Other Organizational Functions:

HRD system provides support to other organizational functions- production/operations, marketing, and finance. Therefore, effective link between HRD system other organizational functions should be provided.

4. Balancing Specialization and Diffusion of Functions:

Though HRD is a specialized function, line people should be involved in various aspects. Action related to human resources is sole responsibility of line people while HRD system is expected to enable these people to discharge their responsibility effectively.

5. Balancing Differentiation and Integration:

There should be balance between differentiation and integration of HR functions. Differentiation denotes difference in cognitive and emotional orientation among personnel dealing with different HR functions and integration denotes state of collaboration among these people.

While differentiation is necessary for specialization in performing various HR functions, these functions should have collaborative approach. Therefore, balance is required between differentiation and integration. While designing HRD system, proper attention should be given on this aspect.

6. Developing Monitoring Mechanism:

A system should have a monitoring mechanism through which the performance of the system is measured. If the performance is not up to expectation, corrective actions may be taken to overcome the problem. This is true for HRD system also. HRD system works in the dynamic environment.

Therefore, it may work well in the given environment. When the environment changes, HRD system does not work well. Monitoring mechanism ensures that information reaches the person who is responsible for bringing change in HRD system.

7. Proper Respect for HRD:

In order to ensure that HRD system works effectively and achieves its objectives, it must be given proper respect. This can be done by positioning HRD at sufficiently higher level.


What is Human Resource Development – Organizing HRD System: Two Basic Issues Involved in the Process of Organizing HRD

In the process of organizing HRD system, there are two basic issues involved- determination of responsibility for HRD and forms of HRD organization. Both these issues are interdependent.

Responsibility for HRD:

The first issue involved in organizing HRD system is to find out answer of the question- HRD — whose responsibility? This question arises because a part of HRD functions is performed by line managers and other part is performed by HR department. HR department, of which HRD department is generally a part, stands in staff capacity with some functional authority and, therefore, it has to sell its ideas.

In the context of HRD functions, the responsibility is divided between HRD department and line managers. In discharging this responsibility effectively, HRD department designs and provides instruments and mechanisms for the use of line managers, and it is the responsibility of line managers to make use of these in developing personnel under them.

Thus, responsibilities of line managers and HRD department in the context of effective performance of HRD functions are as follows:

Responsibility of line managers for HRD functions is of the following type:

1. To make request to the HRD department to design and introduce new systems or modification of old systems like autonomous work groups, task forces, quality circles, stress coping systems, etc.

2. To implement various HRD techniques, to identify the problems experienced in implementing these, and to get these problems solved in consultation with HRD department.

3. To identify with the help of HRD department the implications of various HRD techniques for generating a climate of mutuality, trust, and openness.

4. To provide continuous on-the-job training to personnel engaged in the department under him.

Responsibility of HRD Department:

Responsibility of HRD department extends to the following:

1. To understand HR philosophy and beliefs of top management and if these are counter-productive, influence the top management to change these suitably.

2. To formulate HRD policies in consultation with top management.

3. To inspire managers to learn and develop themselves and employees working under them on continuous basis.

4. To design training and development modules and implement these in consultation with the line managers.

5. To evaluate the effectiveness of various training and development programmes.

6. To interact continuously with the outside experts in HRD and institutions offering HRD programmes to make effective use of these facilities.

Udai Pareek has viewed the responsibilities of various personnel of an organization involved in HRD functions as such. Top management pays highest attention to building culture and climate, and to building strong and self-managing teams.

Line management play the key role; they identify subsystems that need OD efforts and inform HRD department or top management; respond frankly to organizational diagnosis surveys; participate actively in discussions arranged by process specialists; and prepare realistic action plans for OD interventions and implement them.

IR (industrial relations), in their turn, develop autonomous work groups; help supervisors to provide support to such groups, develop and conduct role efficacy programmes for workers and other staff. HRD play the major role for self-renewal system. They identify subsystems that may need OD; identify managers who can be trained as process specialists (internal resources); conduct organizational diagnosis surveys; and plan and conduct OD interventions and monitor follow-up.

Form of HRD Organization:

Another issue in the organization of HRD system is the determination of HRD organization.

There may be three alternative ways in which HRD functions can be organized:

1. Performing the HRD functions through the existing HR/personnel department.

2. Performing the HRD functions by creating a new section.

3. Performing the HRD functions through a committee or task force.

Out of these, the second alternative is preferable. Most of the organizations, which have HR/personnel departments, assign the HRD functions to certain individuals working in the department. Grouping these individuals together to constitute a separate HRD section will allow them to focus more sharply on HRD functions which otherwise may be overlooked Committee or task force may not be better alternative because HRD is a continuous process.


What is Human Resource Development – F or Organizational Effectiveness

HRD must be accepted as a part of the overall HRM function and not as a cost burden to increase the organization's effectiveness. In order to erase this negativity, a philosophy that is people oriented must be adopted.

In order to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, HRD should focus on the following:

saya. Developing people's philosophy

ii. Monitoring HRD mechanism

aku aku aku. Encouraging HRD climate

iv. Working with unions

v. Conducting organizational environment surveys.

In a nutshell, it can be said that since people are the most valuable resources for an organization, their development motivates them as well as makes them capable of performing well, at any point of time or situation. On the other hand, neglecting the same would result in obsolescence of their abilities.


What is Human Resource Development – 7 Important Merits (With Outcomes)

Human Resource Development is vital to organizations as it helps to improve business performance through the development of workforce, and directing and improving abilities and skills through activities planned to improve organizational learning.

1. HRD Develops Competent Human Resource – HRD develops the skills and knowledge of individual; hence, it helps to provide competent and efficient HR as per the job requirement. To develop employment's skill and competencies, different training and development programs are launched.

2. HRD Creates Opportunity for Career Development – HRD helps to grasp the career development opportunities through development of human skills and knowledge. Career development consists of personal development efforts through a proper match between training and development opportunities with employee's need.

3. It ensures Employee Commitment – Trained and efficient employees are committed towards their jobs which are possible through HRD. If employees are provided with proper training and development opportunities, they will feel committed to the work and the organization.

4. It results in Job Satisfaction – When people in the organization are well oriented and developed, they show higher degree of commitment in actual work place. This inspires them for better performance, which ultimately leads to job satisfaction.

5. It makes Change Management easy – HRD facilitates planning, and management of change in an organization. It also manages conflicts through improved labor management relation. It develops organizational health, culture and environment which lead to change management.

6. It provides Opportunities for Training and Development – Trainings and development programs are tools of HRD. They provide opportunity for employee's development by matching training needs with organizational requirement. Moreover, HRD facilitates integrated growth of employees through training and development activities.

7. It brings about Performance Improvement – HRD develops necessary skills and abilities required to perform organizational activities. As a result of which, employees can contribute for better performance in an organization. This leads to greater organizational effectiveness.

Outcomes of Human Resource Development (HRD):

I. People in organizations become more competent because, they become better aware of the skills required for job performance; there is greater clarity of norms and standards.

II People understand their roles better because of increased communication.

AKU AKU AKU. People become more committed to their jobs because there is greater objectivity.

IV. People develop greater trust and respect for each other.

V. There is greater collaboration and team work which produces synergy effect.

VI. People find themselves better equipped with problem – solving capabilities.

VII. Useful and objective data on employees is generated which facilitates better human resource planning.

VIII. The top management becomes more sensitive to employees' problems and human processes due to increased openness in communication.


What is Human Resource Development – Impact of Liberalisation and Globalisation on HRD

Indian economy is a mixed economy, public and private sectors both co-exist. Indian economy was called a protected economy. Indian government did not permit foreign investment in Indian economy. But since 1991, Indian industrial policy was liberalized and multinational companies entered in the Indian market.

Government accepted liberalisation due to following reasons:

(a) Public sector was not in a position to deliver the goods as per expectation.

(b) Private sector was performing well even better than public sector and could raise sufficient money from stock market.

(c) In communist countries the practice of free market was followed and it performed well.

(d) Globalisation of financial market took place rapidly.

(e) To get loans from IMF and World Bank Indian government followed the directions of these institutions to promote private sector.

(f) Better experience of development of private sector in countries like South Korea, Japan, Malaysia, etc.

(g) Foreign investors started investing in Indian capital market.

(h) Development and marketing of technological resources through multinational corporations.

Keeping in view the aforesaid points Indian government took the following steps in the direction of liberalisation, privatization and globalisation:

(a) New industrial policy abolished all industrial licensing irrespective of the level of investment except for 18 industries related to security and safety concerns.

(b) Technological agreement and foreign direct-investments were not required to take permission from government.

(c) Public sector units were allowed to disinvest and raise funds through selling their shares to private sector.

(d) Competitiveness was increased in the Indian market by reducing import duties and cover provided to domestic firms has been removed.

(e) For investment purpose non-resident Indians were permitted to invest in India.

(f) Removal of mandatory convertibility clause.

(g) MRTP Act and FERA Act were amended.

Challenges Faced :

The supporters of liberalisation of Indian economy felt that it will increase the competitiveness of the Indian industry. The competitiveness from outside and inside of India would remove the cover of protection which was provided earlier to the Indian industry. Indian companies were now forced to survive on the basis of their own merits.

It was expected to improve the efficiency of the Indian industry through the use of advanced technology. Indian government also tried to encourage the efficiency through various legal measures.

However, due to liberalisation and globalisation following challenges have been faced:

(a) Unemployment rate increased.

(b) A large number of workers were shunted through retrenchment, lay off and closure.

(c) Percentage of industry sickness increased.

(d) Slower growth rate of industry.

(e) Higher degree of competition in Indian market.

(f) Tremendous shortage of competent manpower to operate machines of advance technology.


What is Human Resource Development – Future

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology. Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society.

Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions; positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

Considering the importance of HRD for organisations, it is necessary to identify the areas or issues that need examination.

Some of these are identified here:

1. What is the difference between traditional personnel functions and HRD? If HRD is merely a change in terminology, the position should be clearly stated. If the two are different, the distinction should be highlighted. Experience shows that even when HRD philosophical reorientation is given to traditional personnel functions, they do not, of their own, lead to development of individuals.

2. HRD will have a greater impact on organisations if it is distinguished from personnel functions. This view is based on the premise that HRD has to be action-oriented and rooted in the problem areas. The scope of HRD is wide and it would be more effective if it is a separate function. The decision to set up HRD as a separate unit will depend primarily on how the programme is conceived and the purpose it meant to serve.

3. How should operators in routine tasks such as clerical employees be involved in HRD? Does the nature of their work contain intrinsic motivational factors? Job redesign has been attempted in some places but the exercise is difficult and time consuming. It is unlikely that large organisations will frequently undertake a job redesign exercise. What- are the other ways of adding intrinsic attributes to clerical jobs?

4. How should a common or shared philosophy develop in a decentralised, widely spread out organisation? If the success of HRD is dependent on the conviction that a manager has about people, what are the most effective ways of developing these convictions in a dispersed area? What are the strategies likely to be more useful in the Indian context? These questions would need serious experimentation by managers and academicians alike.

5. How should management identify an appropriate entry point for HRD intervention? What are the diagnostic tools for determining the most appropriate strategy for HRD?

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology.

Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society. Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions, positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD needs of the organisation should be seriously examined and an action plan for HRD should be prepared. Organisations usually differ in their needs in respect of human resource development. An infant organisation's needs of human resource development are not the same as those of a mature organisation.

In a new organisation where most of its employees are still young and want career paths, there is need to provide more and more opportunities for promotion, advancement, etc. But in an old organisation whose employees have reached the end of their career there is need to check frustration to develop alternative forms of work satisfaction, retirement assistance, etc. Once the HRD needs of the organisation have been identified, action plans giving details of the various HRD mechanisms which the organisation plans to use may be prepared.

HRD departments should be headed by competent persons. Sometimes the tendency is to appoint a person who is not wanted elsewhere as the head of HRD department. This lowers the credibility of HRD function in the organisation and makes people suspect the good intentions of the top head. In fact, only such persons should be appointed as head of this department who have demonstrated their capabilities elsewhere and are of proven reputation and goodwill.

HRD efforts not only promote the above type of climate but also depend on it for their success. Hence periodical surveys may be carried out to examine changes occurring in this climate. Feedback from such surveys could be used to change HRD activities in subsequent years.

Heads of various departments which are dealing with HRD efforts should be encouraged to share their experiences and develop professionally. Behavioural knowledge is growing every day. New frontiers are being reached in the realm of performance appraisal, training, OD, etc. Hence it is essential that instead of each unit in the organisation separately rediscovering the wheel all units pool together their experiences and learn from each other.


 

Tinggalkan Komentar Anda