Perencanaan Sumber Daya Manusia: Definisi, Pentingnya, Tujuan, Proses & Prasyarat

Pada artikel ini kita akan membahas tentang perencanaan sumber daya manusia. Belajar tentang:-

1. Pengantar Perencanaan Sumber Daya Manusia 2. Arti Perencanaan Sumber Daya Manusia 3. Definisi 4. Kebutuhan dan Pentingnya

5. Tujuan 6. Organisasi 7. Faktor-faktor yang Mempengaruhi 8. Perencanaan Sumber Daya Manusia di Berbagai Tingkat 9. Dimensi Kuantitatif dan Kualitatif 10. Prasyarat dan Rincian Lainnya.

Isi:

  1. Pengantar Perencanaan Sumber Daya Manusia
  2. Makna Perencanaan Sumber Daya Manusia
  3. Definisi Perencanaan Sumber Daya Manusia
  4. Kebutuhan dan Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia
  5. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
  6. Organisasi Perencanaan Sumber Daya Manusia
  7. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
  8. Perencanaan Sumber Daya Manusia di Berbagai Tingkat
  9. Dimensi Kuantitatif dan Kualitatif dari Perencanaan Sumber Daya Manusia
  10. Prasyarat Perencanaan Sumber Daya Manusia
  11. Hubungan Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan Proses Personil Lainnya
  12. Analisis Biaya-Kontribusi dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia
  13. Tanggung jawab Perencanaan Sumber Daya Manusia
  14. Integrasi Perencanaan Strategis dan Perencanaan Sumber Daya Manusia
  15. Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Pemindaian Lingkungan
  16. Perencanaan Sumber Daya Manusia - Memetakan Arsitektur Human Capital Organisasi
  17. Sistem Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Edgar Schein
  18. Perencanaan Sumber Daya Manusia - Manfaat
  19. Masalah Perencanaan Sumber Daya Manusia
  20. Implikasi terbaru dari Perencanaan Sumber Daya Manusia
  21. Tren Terbaru Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia - Pendahuluan :

Sumber daya manusia tidak diragukan lagi memainkan peran paling penting dalam berfungsinya suatu organisasi. Istilah 'sumber daya' atau 'sumber daya manusia' menandakan potensi, kemampuan, kapasitas, dan keterampilan, yang dapat dikembangkan melalui interaksi terus-menerus dalam lingkungan organisasi.

Interaksi, hubungan timbal balik, dan kegiatan yang dilakukan semuanya berkontribusi dalam beberapa cara untuk pengembangan potensi manusia. Produktivitas organisasi, pertumbuhan perusahaan, dan pembangunan ekonomi sebagian besar bergantung pada pemanfaatan kapasitas manusia secara efektif.

Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk mengambil langkah-langkah pemanfaatan sumber daya ini secara efektif. Dalam berbagai tahap dalam pertumbuhan organisasi, perencanaan sumber daya manusia yang efektif memainkan peran kunci. Menyesuaikan persyaratan pekerjaan dengan individu adalah penting di semua tahap, termasuk prosedur rekrutmen, dalam upaya ini.

Ketika organisasi merenungkan diversifikasi atau ekspansi, atau ketika karyawan harus dipromosikan, perencanaan sumber daya manusia memainkan peran penting. Lebih lanjut, rencana, sasaran, dan strategi organisasi juga memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Arti:

EW Vetter memandang perencanaan sumber daya manusia sebagai “suatu proses dimana organisasi harus pindah dari posisi tenaga kerja saat ini ke posisi tenaga kerja yang diinginkan. Melalui perencanaan, manajemen berusaha untuk memiliki jumlah yang tepat dan jenis orang yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat, melakukan hal-hal yang menghasilkan baik organisasi maupun individu yang menerima manfaat jangka panjang maksimum. ”

Menurut Leon C. Megginson, perencanaan sumber daya manusia adalah “pendekatan terpadu untuk melakukan aspek-aspek perencanaan dari fungsi personel agar memiliki persediaan yang memadai dari orang-orang yang berkembang dan termotivasi untuk melakukan tugas dan tugas yang diperlukan untuk memenuhi tujuan organisasi dan memenuhi kebutuhan dan tujuan individu anggota organisasi. "

Perencanaan sumber daya manusia dapat dipandang sebagai meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dari suatu organisasi dan pasokan sumber daya manusia di masa depan dan - (i) membuat penyesuaian yang diperlukan antara keduanya dan rencana organisasi; dan (ii) meramalkan kemungkinan mengembangkan pasokan sumber daya manusia untuk mencocokkannya dengan persyaratan dengan memperkenalkan perubahan yang diperlukan dalam fungsi manajemen sumber daya manusia. Dalam definisi ini, sumber daya manusia berarti keterampilan, pengetahuan, nilai-nilai, kemampuan, komitmen, motivasi, dll, di samping jumlah / karyawan.

Perencanaan sumber daya manusia (SDM) adalah langkah pertama dalam proses HRM. HRP adalah proses di mana suatu organisasi memastikan bahwa ia memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat, di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, mampu menyelesaikan tugas-tugas tersebut secara efektif dan efisien yang akan membantu organisasi mencapai tujuan keseluruhannya.

HRP menerjemahkan tujuan dan rencana organisasi ke dalam jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan tersebut. Proses HRM yang sebenarnya dimulai dengan estimasi jumlah dan jenis orang yang dibutuhkan oleh organisasi untuk periode mendatang.

HRP juga dikenal dengan nama lain seperti 'Perencanaan Tenaga Kerja', 'Perencanaan Ketenagakerjaan', 'Perencanaan Tenaga Kerja', 'Perencanaan Personel', dll. HRP adalah sub-sistem dalam total perencanaan organisasi. Dengan kata lain, HRP berasal dari perencanaan organisasi seperti perencanaan produksi, perencanaan penjualan, perencanaan material, dll.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Definisi :

Tujuan dan strategi organisasi untuk masa depan menentukan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan. Ini hanya berarti bahwa jumlah dan campuran sumber daya manusia adalah reaksi terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Jika tujuannya adalah untuk lebih dekat dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang disyaratkan, organisasi harus bertindak cepat.

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Perencanaan Tenaga Kerja (SDM) adalah proses meninjau secara sistematis persyaratan SDM untuk memastikan bahwa jumlah karyawan yang diperlukan dengan keterampilan yang diperlukan tersedia ketika dibutuhkan. Mendapatkan jumlah orang yang memenuhi syarat yang tepat ke pekerjaan yang tepat adalah inti masalahnya di sini.

Dalam praktik sebenarnya, ini tidak mudah. Karena perubahan konstan dalam kondisi pasar tenaga kerja, orang-orang yang memiliki kualifikasi yang relevan tidak tersedia. Organisasi perlu bekerja lebih keras, menggali setiap sumber informasi dan memanfaatkan setiap peluang yang datang untuk mengidentifikasi bakat.

HRP sama sekali bukan proses mencocokkan pasokan orang (karyawan yang ada dan yang akan disewa atau dicari) dengan pembukaan yang diharapkan organisasi selama jangka waktu tertentu. Ini melangkah lebih jauh untuk menjangkau orang yang tepat di waktu yang tepat, menghabiskan waktu, sumber daya, dan energi. Tanpa perencanaan yang matang, pemikiran yang maju, dan tindakan cepat, mustahil untuk memasukkan orang yang kompeten dan berbakat ke dalam organisasi.

Perencanaan sumber daya manusia adalah tanggung jawab manajer lini dan staf. Manajer lini bertanggung jawab untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk tujuan ini, ia memberikan informasi yang diperlukan berdasarkan perkiraan tingkat operasi. Manajer staf memberikan informasi tambahan dalam bentuk catatan dan perkiraan.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Kebutuhan dan Pentingnya :

Poin-poin berikut menyoroti kebutuhan dan pentingnya HRP dalam organisasi:

I. Menilai Kebutuhan Personel Masa Depan:

Apakah itu surplus tenaga kerja atau kekurangan tenaga kerja, ini memberikan gambaran perencanaan yang cacat atau tidak adanya perencanaan dalam suatu organisasi. Sejumlah organisasi, terutama unit sektor publik (PSU) di India menghadapi masalah surplus tenaga kerja.

Ini adalah hasil dari surplus tenaga kerja yang perusahaan kemudian tawarkan skema seperti Voluntary Retirement Scheme (VRS) untuk menghilangkan staf surplus. Dengan demikian, lebih baik merencanakan dengan baik tentang karyawan terlebih dahulu. Melalui HRP, seseorang dapat memastikan penggunaan jumlah dan tipe personel yang tepat.

II Yayasan untuk Fungsi HRM Lainnya:

HRP adalah langkah pertama dalam semua fungsi HRM. Jadi, HRP menyediakan informasi penting yang dibutuhkan untuk fungsi HRM lainnya seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, promosi, dll.

AKU AKU AKU. Mengatasi Perubahan:

Perubahan dalam lingkungan bisnis seperti kompetisi, teknologi, pedoman pemerintah, pasar global, dll. Membawa perubahan dalam sifat pekerjaan. Ini berarti perubahan dalam permintaan personel, konten pekerjaan, kualifikasi dan pengalaman yang dibutuhkan. HRP membantu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan baru.

IV. Perspektif Investasi:

Sebagai hasil dari perubahan dalam pola pikir manajemen, investasi dalam sumber daya manusia dipandang sebagai konsep yang lebih baik dalam keberhasilan jangka panjang perusahaan. Aset manusia dapat meningkat nilainya dibandingkan dengan aset fisik. Dengan demikian, HRP dianggap penting untuk perencanaan karyawan masa depan yang tepat.

V. Rencana Perluasan dan Diversifikasi:

Selama dorongan ekspansi dan diversifikasi, dibutuhkan lebih banyak karyawan di berbagai tingkatan. Melalui HRP yang tepat, sebuah organisasi mengetahui tentang kebutuhan personel yang tepat dalam rencana masa depan.

VI. Pergantian Karyawan:

Setiap organisasi menderita dari pergantian kecil tenaga kerja, kadang-kadang atau yang lain. Ini tinggi di antara lulusan muda di sektor swasta. Ini mengharuskan lagi melakukan perencanaan tenaga kerja untuk perekrutan dan perekrutan lebih lanjut.

VII. Kesesuaian dengan Pedoman Pemerintah:

Untuk melindungi bagian masyarakat yang lebih lemah, Pemerintah India telah menetapkan beberapa norma yang harus diikuti oleh organisasi. Misalnya, reservasi untuk SC / ST, BC, cacat fisik, mantan prajurit, dll dalam pekerjaan. Saat merencanakan kandidat baru, manajer SDM mempertimbangkan semua pedoman Pemerintah.

VIII. Strategi Perluasan Internasional:

Strategi ekspansi internasional suatu organisasi bergantung pada HRP. Di bawah Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (IHRM), HRP menjadi lebih menantang. Suatu organisasi mungkin ingin mengisi posisi kunci anak perusahaan asing dari karyawan negara asalnya atau dari negara tuan rumah atau dari negara ketiga. Semua ini menuntut HRP yang sangat efektif.

IX. Memiliki Inventaris Tenaga Kerja Yang Sangat Berbakat:

Karena lingkungan bisnis yang berubah, pekerjaan menjadi lebih menantang dan ada kebutuhan yang meningkat untuk karyawan yang dinamis dan ambisius untuk mengisi posisi. Dibutuhkan HRP yang efisien untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas, terampil, dan berbakat.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Tujuan :

Tujuan utama HRP adalah:

(i) Penilaian yang tepat atas kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.

(ii) Antisipasi kekurangan atau kelebihan tenaga kerja dan mengambil tindakan korektif.

(iii) Untuk menciptakan tenaga kerja yang sangat berbakat dalam organisasi.

(iv) Untuk melindungi bagian masyarakat yang lebih lemah.

(v) Untuk mengelola tantangan dalam organisasi karena modernisasi, restrukturisasi dan rekayasa ulang.

(vi) Untuk memfasilitasi realisasi tujuan organisasi dengan memberikan jumlah dan jenis personil yang tepat.

(vii) Untuk mengurangi biaya yang terkait dengan personil dengan perencanaan yang tepat.

(viii) Untuk menentukan persyaratan keterampilan masa depan organisasi.

(ix) Merencanakan karier untuk masing-masing karyawan.

(x) Memberikan tampilan dimensi SDM yang lebih baik kepada manajemen puncak.

(xi) Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Organisasi :

Setiap manajer lini bertanggung jawab atas perencanaan tenaga kerja dari masing-masing departemen dan manajemen puncak bertanggung jawab atas perencanaan sumber daya untuk seluruh organisasi. Departemen personalia menyediakan informasi dan data yang relevan kepada semua manajer lini dan membantu mereka yang terkait dengan transfer antar departemen, promosi, penurunan pangkat, dll. Departemen personalia juga membantu dalam menggunakan teknik dan meramalkan tenaga kerja.

Departemen personalia meramalkan surplus mobilitas internal atau defisit sumber daya manusia untuk seluruh organisasi, menyiapkan rencana aksi mengenai pemindahan, redundansi, pekerjaan, pengembangan, dan mobilitas internal dan menyerahkan rencana kepada manajemen di puncak yang baik olehnya sendiri atau dengan menunjuk ulasan komite. rencana departemen dan rencana keseluruhan, membuat penyesuaian yang diperlukan dan menyelesaikan rencana. Departemen personalia pada gilirannya menyiapkan rencana yang dimodifikasi untuk departemen berdasarkan rencana keseluruhan yang telah diselesaikan dan mengkomunikasikannya kepada masing-masing kepala departemen.

Departemen personalia dapat mengkoordinasikan kegiatan pengendalian rencana sumber daya manusia dan harus mengirimkan laporan terkoordinasi kepada manajemen di atas untuk peninjauan aktual, mengendalikan dan memantau sistem sumber daya manusia. Manajemen di atas dapat menunjuk komite yang terdiri dari kepala departemen dan identifikasi eksternal penyimpangan, alasannya dan langkah-langkah yang harus diambil untuk memperbaiki penyimpangan. Komite selanjutnya membantu manajemen dalam melaksanakan program koreksi.


Rencana Sumber Daya Manusia - Faktor :

Beberapa faktor mempengaruhi HRP. Faktor-faktor ini dapat diklasifikasikan menjadi faktor eksternal dan faktor internal.

Faktor Eksternal :

saya. Kebijakan Pemerintah - Kebijakan pemerintah seperti kebijakan ketenagakerjaan, kebijakan hubungan industrial, kebijakan untuk memesan pekerjaan tertentu untuk berbagai komunitas dan putra-putra daerah, dll. Memengaruhi HRP.

ii. Tingkat Perkembangan Ekonomi - Tingkat perkembangan ekonomi menentukan tingkat SDM di negara dan dengan demikian pasokan sumber daya manusia di masa depan di negara ini.

aku aku aku. Lingkungan Bisnis - Faktor-faktor lingkungan bisnis eksternal mempengaruhi volume dan campuran produksi dan dengan demikian permintaan akan sumber daya manusia di masa depan.

iv. Tingkat Teknologi - Tingkat teknologi menentukan jenis sumber daya manusia yang dibutuhkan.

v. Faktor Internasional - Faktor internasional seperti permintaan akan sumber daya dan pasokan sumber daya manusia di berbagai negara.

vi. Pengalihdayaan - Ketersediaan fasilitas pengalihdayaan dengan keterampilan yang dibutuhkan dan pengetahuan orang-orang mengurangi ketergantungan pada HRP dan sebaliknya.

Faktor Internal :

saya. Kebijakan dan strategi perusahaan - Kebijakan dan strategi perusahaan yang berkaitan dengan ekspansi, diversifikasi, aliansi, dll. Menentukan permintaan sumber daya manusia dalam hal kualitas dan kuantitas.

ii. Kebijakan sumber daya manusia - Kebijakan sumber daya manusia perusahaan mengenai kualitas sumber daya manusia, tingkat kompensasi, kualitas kehidupan kerja, dll., Memengaruhi rencana sumber daya manusia.

aku aku aku. Analisis pekerjaan - Pada dasarnya, rencana sumber daya manusia didasarkan pada analisis pekerjaan. Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan menentukan jenis karyawan yang dibutuhkan.

iv. Cakrawala waktu - Perusahaan dengan lingkungan kompetitif yang stabil dapat merencanakan untuk jangka panjang sedangkan perusahaan dengan lingkungan kompetitif yang tidak stabil hanya dapat merencanakan rentang jangka pendek.

v. Jenis dan kualitas informasi - Setiap proses perencanaan memerlukan informasi kualitatif dan akurat. Ini terutama dengan rencana sumber daya manusia; informasi strategis, organisasi dan spesifik.

vi. Kebijakan operasi produksi perusahaan - Kebijakan perusahaan mengenai berapa banyak untuk diproduksi dan berapa banyak untuk membeli dari luar untuk menyiapkan produk akhir mempengaruhi jumlah dan jenis orang yang diperlukan.

vii. Serikat pekerja - Pengaruh serikat pekerja terkait jumlah jam kerja per minggu, sumber rekrutmen, dll., Memengaruhi HRP.


Perencanaan Sumber Daya Manusia di Berbagai Tingkat:

Institusi yang berbeda membuat HRP pada level yang berbeda untuk keperluan mereka sendiri, di mana level nasional, level industri, level unit, level departemen dan level pekerjaan penting.

saya. Tingkat nasional - Secara umum, pemerintah di pusat merencanakan untuk sumber daya manusia di tingkat nasional. Ini meramalkan permintaan dan pasokan sumber daya manusia, untuk seluruh bangsa.

ii. Tingkat sektor - Persyaratan tenaga kerja untuk sektor tertentu seperti sektor pertanian, sektor industri atau sektor tersier diproyeksikan berdasarkan kebijakan pemerintah, proyeksi hasil / operasi, dll.

aku aku aku. Tingkat industri - Kebutuhan tenaga kerja industri tertentu seperti semen, tekstil, bahan kimia diprediksi dengan mempertimbangkan tingkat produksi / operasional industri tertentu.

iv. Level unit - Ini mencakup estimasi kebutuhan sumber daya manusia dari suatu organisasi atau perusahaan berdasarkan rencana perusahaan / bisnisnya.

v. Tingkat departemen - Ini mencakup kebutuhan tenaga kerja departemen tertentu di suatu perusahaan.

vi. Level pekerjaan - Kebutuhan tenaga kerja dari keluarga pekerjaan tertentu dalam departemen seperti Mechanical Engineer diperkirakan pada tingkat ini.

vii. Teknologi informasi - Dampak teknologi informasi pada kegiatan bisnis, kebutuhan sumber daya manusia dan rencana sumber daya manusia adalah signifikan. Ini membutuhkan tenaga ahli yang banyak, lebih sedikit jumlahnya.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Dimensi Kuantitatif dan Kualitatif :

Sumber daya manusia memiliki peran ganda dalam pembangunan ekonomi suatu negara. Di satu sisi mereka adalah konsumen dari produk dan layanan yang dihasilkan oleh organisasi sementara di sisi lain mereka adalah salah satu faktor produksi.

Seiring dengan modal dan faktor-faktor produksi lainnya, sumber daya manusia dapat mengarah pada peningkatan produksi dan pembangunan ekonomi. Tingkat pertumbuhan sumber daya manusia ditentukan oleh dua aspek kuantitatif dan kualitatif.

Variabel Penentuan Kuantitas Sumber Daya Manusia:

1. Kebijakan Kependudukan:

Beberapa kebijakan populasi beroperasi dengan memengaruhi faktor-faktor yang bertanggung jawab untuk pertumbuhan seperti kesuburan, perkawinan, dan kematian. Ini dikenal sebagai kebijakan yang mempengaruhi populasi. Kategori kebijakan lain yang dikenal sebagai kebijakan responsif diterapkan untuk menyesuaikan tren populasi yang diamati dengan bantuan program-program seperti kesehatan, nutrisi, pendidikan, perumahan, dll. Tujuan kebijakan populasi adalah untuk mencapai populasi yang optimal untuk meningkatkan pembangunan negara.

2. Struktur Populasi:

Struktur atau komposisi populasi ditentukan oleh dua faktor, komposisi jenis kelamin dan komposisi umur.

(i) Komposisi Jenis Kelamin:

Rasio jenis kelamin adalah rasio pria dan wanita dalam populasi. Ini adalah ukuran dasar komposisi jenis kelamin populasi di wilayah mana pun. Semakin tinggi jumlah perempuan, semakin tinggi tingkat pertumbuhan populasi di masa depan.

(ii) Komposisi Usia:

Ini adalah distribusi populasi berdasarkan kelompok umur. Komposisi usia adalah hasil dari tren masa lalu dalam kesuburan dan kematian. Pasokan tenaga kerja tergantung pada komposisi usia karena populasi yang aktif secara ekonomi berada dalam kisaran 15-65 kelompok umur.

3. Migrasi:

Migrasi bersih adalah faktor lain yang menyebabkan perubahan populasi. Komposisi usia dan jenis kelamin menentukan pertumbuhan alami dalam populasi, tetapi untuk menghitung perubahan keseluruhan dalam populasi, penting untuk mempertimbangkan migrasi bersih juga.

Migrasi bersih = total imigran - total emigran

Migrasi bersih yang positif akan menyebabkan kenaikan tingkat pertumbuhan populasi sementara migrasi net negatif akan mengurangi tingkat pertumbuhan populasi. Migrasi dapat bersifat antar wilayah dan internasional.

4. Partisipasi Angkatan Kerja:

Populasi negara mana pun terdiri dari pekerja dan bukan pekerja. Pekerja adalah orang-orang, biasanya dalam kelompok usia 15-65, yang berpartisipasi dalam kegiatan yang produktif secara ekonomi dengan kehadiran mental atau fisik mereka.

Ini termasuk:

saya. Pengusaha,

ii. Para karyawan,

aku aku aku. Wiraswasta, dan

iv. Mereka yang terlibat dalam usaha keluarga tanpa bayaran.

Yang lain dalam populasi adalah non-pekerja seperti siswa, bayi, orang tua, pengemis, pensiunan, narapidana penjara atau lembaga mental, pengangguran, dll. Mereka tidak berkontribusi pada kegiatan ekonomi produktif apa pun. Ini adalah perubahan dalam populasi pekerja yang mempengaruhi pertumbuhan sumber daya manusia. Jumlah orang yang menganggur tetapi tersedia untuk bekerja juga berdampak pada ketersediaan tenaga kerja.

Aspek Kualitatif Perencanaan Sumber Daya Manusia:

Dimensi kuantitatif membantu untuk memastikan sumber daya manusia dalam jumlah sementara kekuatan produktif sumber daya manusia dinilai oleh dimensi kualitatif. Misalnya, mungkin ada ratusan pelamar untuk 20 lowongan, tetapi dari ini hanya beberapa yang memenuhi standar kualitas yang diperlukan untuk pekerjaan itu.

Faktor-faktor yang menentukan kualitas sumber daya manusia adalah:

1. Pendidikan dan Pelatihan:

Kuantitas dan kualitas pendidikan dan pelatihan yang diterima oleh sumber daya manusia berdampak pada pengetahuan dan keterampilan mereka. Pendidikan dan pelatihan penting untuk peningkatan individu dan masyarakat. Ini bisa dari dua jenis, formal dan informal.

Pendidikan formal diberikan melalui sekolah dan perguruan tinggi sementara pendidikan dan pelatihan informal dilakukan melalui metode pelatihan sambil bekerja. Pendidikan formal menekankan transfer pengetahuan teoretis, sementara pendidikan informal menekankan pada penerapan pengetahuan secara praktis.

2. Kesehatan dan Nutrisi:

Kesehatan dan gizi serta pendidikan sangat penting untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia. Kesehatan dan gizi berdampak pada kualitas hidup, produktivitas tenaga kerja dan harapan hidup rata-rata.

Status kesehatan ditentukan oleh:

(i) Daya beli orang.

(ii) Sanitasi publik, iklim, dan ketersediaan fasilitas medis.

(iii) Pemahaman dan pengetahuan masyarakat tentang kesehatan, kebersihan dan nutrisi.

3. Kesetaraan Peluang:

Tidak semua segmen orang yang terdiri dari sumber daya manusia mendapatkan kesempatan kerja yang sama. Pasti ada beberapa diskriminasi.

Bentuk-bentuk diskriminasi yang paling umum adalah:

(i) Diskriminasi sosial - Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, agama atau status sosial.

(ii) Diskriminasi ekonomi - Diskriminasi berdasarkan posisi keuangan atau kepemilikan kekayaan oleh bagian-bagian tenaga kerja.

(iii) Diskriminasi regional - Ini adalah dalam bentuk diskriminasi antara penduduk pedesaan dan perkotaan atau antara orang-orang yang berasal dari berbagai daerah / negara bagian.

Diskriminasi memengaruhi kualitas dan produktivitas sumber daya manusia yang dimiliki berbagai bagian populasi. Kelas-kelas istimewa mendapatkan akses ke fasilitas pendidikan, nutrisi dan kesehatan terbaik sementara yang kurang mampu dirampas haknya dalam proses pembangunan. Untuk pengembangan sumber daya manusia negara secara menyeluruh dan menyeluruh, kebijakan yang efektif perlu diterapkan untuk menangani masalah diskriminasi.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Prasyarat :

saya. Harus ada hubungan yang tepat antara rencana SDM dan rencana organisasi.

ii. Dukungan manajemen puncak sangat penting.

aku aku aku. Keseimbangan yang tepat harus dijaga antara pendekatan kualitatif dan kuantitatif untuk HRP.

iv. Keterlibatan manajer operasi diperlukan.

v. Keselarasan yang tepat antara rencana SDM jangka pendek dan rencana SDM jangka panjang harus ada.

vi. Rencana SDM harus memiliki fleksibilitas bawaan untuk mengadopsi ketidakpastian lingkungan.

vii. Jangka waktu rencana SDM harus sesuai dengan kebutuhan dan keadaan organisasi.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Hubungan dengan Proses Personel Lainnya:

Dari sudut pandang sistem, perencanaan sumber daya manusia terkait dengan banyak upaya organisasi lainnya dalam manajemen personalia. Hubungan terkuat ada antara perencanaan dan seleksi sumber daya manusia. Faktanya, semua upaya seleksi benar-benar merupakan bagian integral dari keseluruhan proses perencanaan sumber daya manusia.

Organisasi yang memiliki kebutuhan sumber daya manusia yang stabil atau meningkat harus masuk ke pasar tenaga kerja eksternal dan merekrut karyawan meskipun mereka umumnya mengikuti promosi-dari dalam kebijakan.

Selain itu, perencanaan sumber daya manusia terkait dengan penilaian kinerja dan pelatihan serta pengembangan. Penilaian kinerja dapat menunjukkan dengan tepat keterampilan yang akan diperlukan bagi karyawan untuk pindah ke posisi tingkat yang lebih tinggi melalui promosi, sementara upaya pelatihan dan pengembangan kemudian dapat dirancang untuk memberikan keterampilan ini.

Untuk memenuhi tujuan organisasi, perencanaan sumber daya manusia berusaha untuk memastikan bahwa permintaan organisasi untuk individu pada waktu tertentu akan dipenuhi oleh sumber daya manusia yang tersedia. Pandangan ini mengasumsikan bahwa karyawan "menimbun" pada tingkat yang lebih besar dari yang dibutuhkan dan kekurangan pegawai keduanya tidak diinginkan.

Asumsi ini mewakili perbedaan besar antara perencanaan untuk sumber daya manusia dan perencanaan untuk sumber daya non-manusia. Meskipun umumnya tidak dapat diterima untuk menimbun atau membangun inventaris sumber daya manusia, organisasi mungkin merasa perlu atau diinginkan untuk membangun persediaan bahan baku atau barang jadi.

Tidak dapat diterima untuk mengadakan inventaris sumber daya manusia karena tiga alasan. Pertama, sumber daya manusia itu mahal dan mungkin sulit untuk membenarkan biaya kelebihan personel. Ada pilihan yang lebih sehat dan lebih hemat biaya yang tersedia bagi perencana personalia di perusahaan bisnis. Kedua, kelebihan orang tidak terlibat dalam pekerjaan yang produktif, dan cenderung bosan dan frustrasi dengan kurangnya sesuatu yang konstruktif untuk dilakukan.

Kebosanan dan frustrasi seperti itu dapat menciptakan masalah karena kelebihan orang mungkin membuat pekerjaan yang tidak perlu untuk orang-orang produktif dan bahkan dapat menghambat upaya produktif total perusahaan.

Ketiga, karena sumber daya manusia, khususnya orang-orang yang terampil dan profesional, mungkin kekurangan pasokan, mengeluarkan pekerja produktif dari kumpulan pekerja ekonomi mungkin dianggap tidak dapat diterima secara sosial.

Sama tidak diinginkan bagi suatu organisasi untuk beroperasi dengan karyawan yang terlalu sedikit. Seperti halnya karyawan yang "ditimbun", individu mungkin merasa frustrasi, tetapi dalam hal ini karena terlalu banyak bekerja daripada kurangnya aktivitas produktif. Situasi ini mungkin juga tidak berfungsi untuk tujuan organisasi.

Pertimbangkan, misalnya, department store selama musim liburan dengan kekurangan tenaga penjualan. Selain frustrasi yang dialami oleh karyawan, kekurangan pegawai seperti itu juga dapat mengakibatkan hilangnya efisiensi karyawan.

Pelanggan dapat merespons antrean panjang dan menunggu berlebihan dengan membawa bisnis mereka ke tempat lain, yang mengakibatkan hilangnya penjualan oleh organisasi. Memiliki terlalu banyak atau terlalu sedikit karyawan dapat menciptakan banyak masalah untuk organisasi-masalah yang dapat dikurangi atau dihilangkan melalui perencanaan sumber daya manusia yang efektif.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Analisis Kontribusi Biaya :

Analisis biaya-kontribusi sumber daya manusia adalah yang paling penting dalam HRP dengan maksud untuk merencanakan sistem sumber daya manusia yang lebih efektif. Komponen sumber daya manusia yang diperlukan untuk memaksimalkan kontribusi karyawan untuk pekerjaan dan organisasi, dan meminimalkan biaya, harus ditentukan terlebih dahulu dengan bantuan teknik akuntansi sumber daya manusia.

Sistem sumber daya manusia yang optimal harus direncanakan dan ditentukan sebagai sistem sumber daya manusia adalah sistem kontrol dalam organisasi karena menekankan kontribusi manusia yang secara kritis mempengaruhi efektivitas organisasi. Merencanakan sistem sumber daya manusia termasuk menentukan jenis komponen sumber daya manusia seperti keterampilan dan kemampuan kreatif dan inovatif, dinamisme, kualitas kepemimpinan, komitmen, identifikasi dengan organisasi, dll., Mempertimbangkan langkah-langkah untuk memperoleh sumber daya manusia melalui perekrutan, pelatihan dan pengembangan dan menyesuaikan komponen.

Demikian pula, biaya sumber daya manusia harus dirampingkan dan itu harus diambil sebagai investasi pada sumber daya manusia dan bukan sebagai biaya semata. Barang-barang ini termasuk biaya remunerasi (Bayar, tunjangan, tunjangan tambahan, biaya tidak langsung lainnya), biaya rekrutmen (biaya desain pekerjaan, biaya iklan, biaya untuk melakukan tes, wawancara, pemeriksaan referensi, pemeriksaan dan induksi medis), biaya pelatihan, dll.

Human Resource Accounting (HRA) membayangkan kapitalisasi semua biaya seperti biaya rekrutmen, pelatihan, dll. Salah satu sistem HRA yaitu, biaya penggantian aset manusia adalah alat penting untuk perumusan anggaran tenaga kerja dan rencana sumber daya manusia.


Perencanaan Sumber Daya Manusia - Tanggung jawab :

Perencanaan sumber daya manusia adalah tanggung jawab departemen personalia. Dalam tugas ini, dibantu oleh departemen teknik industri, manajemen puncak dan tim direktur dari berbagai departemen. Sebagian besar fungsi kepegawaian atau personel.

Tanggung jawab keseluruhan terletak pada Dewan Direksi karena, seperti yang ditunjukkan oleh skema perencanaan tenaga kerja Lever Hindustan, “anggota ini berada dalam posisi untuk mengarahkan arah bisnis di masa depan, menetapkan tujuan yang tepat untuk manajemen terkait dalam perumusan kebijakan personalia. ”

Tanggung jawab departemen personalia adalah "untuk merekomendasikan kebijakan personel yang relevan sehubungan dengan perencanaan tenaga kerja, merancang metode prosedur, dan menentukan aspek kuantitatif dari perencanaan tenaga kerja."

Tanggung jawab departemen personalia dalam hal perencanaan tenaga kerja telah dinyatakan oleh Geisler dengan kata-kata berikut:

(i) Untuk membantu, memberi nasihat dan menekan manajemen operasi untuk merencanakan dan menetapkan tujuan;

(ii) Untuk mengumpulkan dan meringkas data dalam istilah organisasi total dan untuk memastikan konsistensi dengan tujuan jangka panjang dan elemen lain dari total rencana bisnis;

(iii) Untuk memantau dan mengukur kinerja terhadap rencana dan terus memberi tahu manajemen puncak tentang hal itu; dan

(iv) Untuk menyediakan penelitian yang diperlukan untuk tenaga kerja yang efektif dan perencanaan organisasi.


Integrasi Perencanaan Strategis dan Perencanaan Sumber Daya Manusia:

Perencanaan sumber daya manusia seperti perencanaan produksi, perencanaan keuangan dan perencanaan pemasaran, harus menjadi bagian yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi dari total korporasi. Manajer sumber daya manusia memberikan input seperti bidang SDM utama, kendala lingkungan SDM dan kemampuan SDM internal dan kendala kemampuan SDM untuk para ahli strategi perusahaan. Strategi perusahaan pada gilirannya mengomunikasikan kebutuhan dan kendala mereka kepada manajer SDM. Dengan demikian, rencana strategis perusahaan dan rencana SDM menggabungkan baik SDM maupun rencana fungsional lainnya.

Perusahaan merumuskan rencana agar sesuai dengan empat rentang waktu:

saya. Rencana strategis yang menetapkan visi, misi, dan tujuan jangka panjang utama perusahaan. Rentang waktu untuk rencana strategis biasanya dianggap lima tahun atau lebih.

ii. Rencana jangka menengah yang mencakup sekitar periode tiga tahun. Ini adalah rencana yang lebih spesifik untuk mendukung rencana strategis.

aku aku aku. Rencana operasi mencakup sekitar satu tahun. Paket disusun bulan demi bulan dengan rincian yang cukup untuk keuntungan, sumber daya manusia, anggaran dan pengendalian biaya.

iv. Rencana kegiatan adalah rencana hari demi hari dan minggu demi minggu. Rencana-rencana ini mungkin tidak didokumentasikan menyajikan hubungan antara rencana strategis dan rencana sumber daya manusia.

Rencana Strategis Vis-a-Vis Rencana Sumber Daya Manusia- Perusahaan - Rencana Tingkat :

Manajemen puncak merumuskan rencana tingkat perusahaan berdasarkan filosofi, kebijakan, visi dan misi perusahaan. Peran HRM adalah untuk mengangkat isu-isu luas dan kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Masalah SDM terkait dengan kebijakan ketenagakerjaan, kebijakan SDM, kebijakan remunerasi, dll. Departemen SDM menyiapkan strategi, tujuan, dan kebijakan SDM yang konsisten dengan strategi perusahaan.

I. Menengah - Rencana Tingkat :

Perusahaan berskala besar dan beragam menyelenggarakan Unit Bisnis Strategis (SBU) untuk kegiatan terkait. SBU menyiapkan rencana menengah dan mengimplementasikannya. Manajer SDM menyiapkan rencana spesifik untuk mendapatkan manajer masa depan, personel kunci, dan jumlah total karyawan dalam mendukung persyaratan perusahaan selama tiga tahun ke depan.

II Rencana operasi :

Rencana operasi disiapkan di tingkat pusat laba bisnis terendah. Rencana-rencana ini didukung oleh rencana SDM yang berkaitan dengan rekrutmen tenaga terampil, mengembangkan struktur kompensasi, merancang pekerjaan baru, mengembangkan kepemimpinan, meningkatkan kehidupan kerja, dll.

AKU AKU AKU. Rencana Kegiatan Jangka Pendek:

Rencana bisnis sehari-hari dirumuskan oleh para ahli strategi tingkat terendah. Rencana SDM sehari-hari yang berkaitan dengan penanganan tunjangan karyawan, keluhan, kasus disiplin, laporan kecelakaan, dll., Dirumuskan oleh manajer SDM.


Human Resource Planning and Environmental Scanning :

Environment influences human resource management as well as business. Environmental scanning helps to know the nature and degree of environmental influence on human resource plan as well as business plan.

Managers have to scan the following environmental factors in particular:

saya. Social factors including cultural factors, religious factors, child-care, educational programmes and priorities.

ii. Technological developments including information technology, people soft, automation and robotics.

aku aku aku. Economic factors including international, national and regional factors.

iv. Political factors including legal issues, laws and administrative factors.

v. Demographic factors including gender, age and literacy.

vi. Industry growth trends, competitive trends, new products, new processes, services and innovations.

The environmental scanning will help the managers to foresee the possible changes and make the adjustments in order to prevent the possible negative effects and get ready for the positive effects.

In addition to scanning the external environmental factors, organisations like Infosys, Satyam, Volvo and Southwest Airlines scan internal environmental factors. Organisational cultures, employees' cultures affect the human resource plan as well as other areas of HRM. Organisations conduct cultural audits to know the impact of attitudes, values and activities of employees. As observed by Sears, employee positive attitude has direct and positive impact on customer satisfaction and revenue.

Most of the companies benchmark their standing and progress against each other as environmental scanning and HR planning are aimed at competitive advantage. Benchmarking is identifying the best HR practices like training and compensation in the industry, compare them with those of the firm and take steps to improve the practices to match with those of the best practices in the industry.

Target for benchmarking need not be a competitor, but the best in the industry, or companies in other industries. 'Human Capital Benchmarking Report' published by the Saratoga Institute provides information of 900 companies' practices. Companies can use this source as well as the survey report of 'Business Today', published every year in addition to various research reports on pay structure, return on investment per employee, turnover rates, cost per hire, etc.


Human Resource Planning – Mapping an Organisation's Human Capital Architecture :

The linkage between strategy and HR should focus on the development of core competencies. Some of the MNCs like Sony, Starbucks, Domino's Pizza and South-West Airlines revolutionised their companies by developing core competencies.

These competencies helped these companies to have leverage by learning faster than others. Core competency is a portfolio of employee skills. Different skills of employees can be grouped based on 'Strategic value' they create and their distinctiveness to the organisation.

Mereka adalah sebagai berikut:

saya. Core Knowledge Workers:

This group of employees possesses firm-specific skills which are linked to the company's strategy like R&D skills for pharmaceutical company and teaching skills for university employees. Companies invest in training of these employees, provide them with freedom and autonomy and offer higher salaries.

ii. Traditional Job-Based Employees:

This group of employees possesses skills that are important to the organisation, but are not critical/unique (like accountants, finance, marketing personnel). Companies invest less in developing these employees, but provide short-term financial benefits.

aku aku aku. Contract Labour:

This category of employees possesses skills, which are of less strategic value (like clerks, receptionists, drivers, security, etc.). This category of employees is normally hired from external agencies on contact basis. Organisations do not invest in training these employees and the employment relations are transactional.

iv. Alliance/Partners:

This group of employees has unique skills, but not directly related to organisation's core function like lawyers, auditors and consultants. Companies do not employ them on regular basis, given their tangible link to the strategy but establish long- term alliances and partnerships with them.

HR managers make decisions with regard to whom to employ internally, whom to contract externally and the type of the employment relationship to be maintained. HR manager also considers the cost-benefit approach of internal employment vs. external contract in HRP.

v. Ensuring Fit and Flexibility :

Alignment between strategic planning and programmes, policies and practices of HR is vital and need to achieve two types of fit viz., external fit and internal fit.

A. External Fit:

External fit brings alignment between the business objectives/goals and major HR initiatives/practices. Growth strategy of the company is to be aligned with recruiting people with creative and innovative skills, providing freedom to them and investing on training for developing such skills. Low cost strategy is to be aligned with employing performance/productivity oriented employees.

B. Internal Fit:

Internal fit brings alignment among various HR policies and practices in order to establish configuration that is mutually reinforcing. Efficiency and creativity come from integrated effort of job design, HR Plan, recruitment and selection, training, performance management, compensation and motivation. Therefore, there should be integration among all HR functions. In addition, management should follow either individual approach or team approach for all HR functions.

Successful external and internal strategy and HRM alignment helps the organisation to increase organisational capability and competitive advantage.

vi. Cohort Analysis :

It is an analysis of risk factors of groups in which a group having one or more similar characteristics is closely monitored over time simultaneously with another group. It is one type of clinical study design and should be compared with a cross-sectional study. Cohort studies are largely about the life histories of segments of populations, and the individual people who constitute these segments. This method is used where case study approach is not feasible, creates too many statistical problems, or generally produces unreliable results. This is also called follow up study.

Cohort analysis helps to separate growth metrics from engagement metrics and helps to measure growth and identify growth problems.


Edgar Schein's Human Resource Planning and Development System:

In his article entitled Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and Development, Edgar Schein suggests that the process of HR planning and developing staff must take into account two important sets of needs – the needs of the company, and the needs and desires of the individual employees.

In the new millennium with companies showing less concern about employee career development, it's useful to pay attention to the idea that when both employee and corporate needs are taken into account, the results, for both parties are much superior to the situation where only one set is considered.

Schein's approach integrates HR planning and employee development.

This approach contains the following components:

1. Strategic business planning

2. Job/Role planning

3. Manpower planning and Human Resource Inventorying.

In addition staffing processes also form a part of the model

4. Job analysis

5. Recruitment and selection

6. Induction/socialization and initial training

7. Job design and job assignment

8. Development planning

9. Inventorying of development plans

10. Follow-up of development activities

11. Career development processes and a good deal more.

When doing an internal scan for purposes of human resource planning the questions that should be addressed.

When evaluating an organization's current human resource capabilities for the purposes of human resource planning, the following questions and issues need to be addressed:

1. Are there any key forces affecting the organization's operations (collective agreements, staffing issues, cultural issues, work/life balance, demographics, technology requirements, budget issues, expectation of clients)?

2. What knowledge, skills, abilities and capabilities does the organization have?

3. What is the company's current internal environment? What elements support the company's strategic direction? What elements deter the organization from reaching its goals?

4. How has the organization changed its organizational structure? How is it likely to change in the future?

5. How has the organization changed with respect to the type and amount of work it does and how is it likely to change in the future?

6. How has the organization changed regarding the use of technology and how will it change in the future?

7. How has the company changed with respect to the way people are recruited?

8. What is the public's (or customers') perceptions of the quality of the organization's products, programmes, and/or services? What is being done well? What can be done better?

9. Are current programmes, processes or services contributing to the achievement of specific organizational goals?

When doing an external scan of the environment for purposes of human resources planning (HR planning), we should look for:

In order to do human resource planning, we need to have a sense of both the current external environment, and anticipate things that may happen in the future in the labour market place. We do this via an external scan or environmental scan that can address the following issues and questions.

1. How is the current external environment? What elements of the current environment are relevant to the company? Which are likely to inhibit the company from arriving its goals?

2. What are the company's specific issues and implications of these issues? What key forces in this environment need to be addressed and which ones are less critical?

3. What is the impact of local trends on the company (demographic, economic, political, intergovernmental, cultural, technology, etc.)?

4. Are there comparable operations that provide a similar service? How might that change? How would that affect the company?

5. Where does the work of the company come from? How might that change and how would it affect the organization?

6. How might the external environment differ in the future? What forces at work might change the external environment? What implications will this have for the organization?

7. What kinds of trends or forces affect similar work in other jurisdictions?

8. What kinds of trends or forces affect the company's partners/stakeholders and customers?


Human Resource Planning – Benefits :

Human Resource Planning (HRP) anticipates not only the required kind and number of employees but also determines the action plan for all the functions of personnel management.

The major benefits of human resource planning are:

saya. It checks the corporate plan of the organisation.

ii. HRP offsets uncertainties and changes to the maximum extent possible and enables the organisation to have right men at right time and in right place.

aku aku aku. It provides scope for advancement and development of employees through training, development, etc.

iv. It helps to anticipate the cost of salary enhancement, better benefits, etc.

v. It helps to anticipate the cost of salary, benefits and all the cost of human resources facilitating the formulation of budgets in an organisation.

vi. To foresee the need for redundancy and plan to check it or to provide alternative employment in consultation with trade unions, other organisations and government through remodeling organisational, industrial and economic plans.

vii. To foresee the changes in values, aptitude and attitude of human resources and to change the techniques of interpersonal, management, etc.

viii. To plan for physical facilities, working conditions and the volume of fringe benefits like canteen, schools, hospitals, conveyance, child care centres, quarters, company stores, etc.

ix. It gives an idea of type of tests to be used and interview techniques in selection based on the level of skills, qualifications, intelligence, values, etc., of future human resource.

x. It causes the development of various sources of human resources to meet the organisational needs.

xi. It helps to take steps to improve human resource contributions in the form of increased productivity, sales, turnover, etc.

xii. It facilitates the control of all the functions, operations, contribution and cost of human resources.


Human Resource Planning Problems:

Though HRP is beneficial to the organisation, employees and trade unions, some problems crop up in the process of HRP.

Important among them are:

1. Resistance by Employers and Employees:

Many employers resist HRP as they think that it increases the cost of manpower as trade unions demand for employees based on the plan, more facilities and benefits including training and development. Further, employers feel that HRP is not necessary as candidates are/will be available as and when required in India due to unemployment situation. Employers' version may be true about unskilled and clerical staff but it is not true in the case of all other categories as there is shortage for certain categories of human resources.

Trade unions and employees also resist HRP as they view that it increases the workload of employees and prepares programme for securing the human resources mostly from outside. The other reason for their resistance is that HRP aims at controlling the employees through productivity maximisation, etc.

2. Uncertainties:

Uncertainties are quite prominent in human resource practices in India due to absenteeism, seasonal employment, labour turnover, etc. Further, the uncertainties in industrial scene like technological change, marketing conditions also cause uncertainties in human resource management. The uncertainties make the HRP less reliable.

3. Inadequacies of Information System:

Information system regarding human resources has not yet fully developed in Indian industries due to low status given to personnel department and less importance attached to HRP. Further, reliable data and information about the economy, other industries, labour market, trends in human resources, etc., are not available.


Human Resource Planning Recent Implications :

Most of the organisations, employed human resources without proper HR plans before 1990s. This was more acute in the public sector whose objective was creation of employment opportunities. The absence of human resources planning before 1990s led to the following implications in Indian companies.

(i) Overstaffing – Most of the organisations are found to be overstaffed compared to their counterparts in other countries.

(ii) VRSI Golden-handshake – The absence of human resources planning led to overstaffing. Consequently, most of the organisations announced VRS/Golden-handshake programmes in order to reduce the consequences of overstaffing.

(iii) Delayering and Downsizings Most of the organisations de-layered their organisations and announced downsizing programmes to rectify the consequences of overstaffing.


Human Resource Planning – Recent Trends :

Unfortunately, the human resource planning efforts of organizations have often been inadequate by failing to emphasize the truly systematized approach geared toward meeting overall objectives.

As Lopez and others have observed:

Some organizations have perceived manpower planning primarily in terms of budgeting to control labour costs; others have viewed it as a management development technique; still others see it as a table of back-ups and replacements for current employees; and finally, others have viewed it as a means of establishing a human resource information system and a personnel inventory.

Since each of these approaches is necessarily limited in scope, the state of the art in human resource planning has limped along quite slowly.

Toward More Sophisticated Human Resource Planning:

In recent years, both personnel practitioners and researchers emphasized some of the basic facets of personnel decision making (1) taking systems and contingency approaches, and (2) developing more sophisticated human resource forecasting and planning models. For example, the growth of equal employment opportunity regulations in recent years has increased the awareness of human resource planners of the effects of external changes on personnel systems.

The observations are in order regarding these more sophisticated approaches. First, more complex planning systems have generally been used in larger firms. Large organizations generally must undertake complex human resource planning and can afford the higher costs of such approaches.

Second, although a wide range of human resource models have been developed, some of these models have ignored so many “real life” personnel variables that they have had virtually no practical application. On the positive side, there have been numerous quantitative models that have been very useful to organizations.

There are a number of reasons for the recent increase in the use of more sophisticated human resource planning models. For example, organizations simply have been growing larger and more complex, requiring more sophisticated approaches. This has been especially true in those organizations in which interdependencies have increased.

The invention and development of the computer has made possible the analysis of complex human resource problems that would previously have been so time-consuming as to be cost prohibitive or virtually impossible to deal with by manual computations.

“The manpower mix in organizations had gradually come to focus around highly skilled managerial and technical talent.” Such personnel have at times been in short supply, and more of a lead time has been required for their training and development.

Once an integrated, well-thought-out human resource planning programme has been initiated, managers tend to appreciate its benefits and work together with the firm's human resource specialists in developing viable programmes-“they are more willing to plan in this area, if only they are shown how to begin, ”

Problems with Sophistication in Human Resource Planning:

Despite these reasons for the growth of more sophisticated human resource planning, such approaches face a number of problems:

1. There is an inherent mathematical complexity associated with efforts to model human resource systems.

2. Always there is a lack of certainty surrounding human resource needs in the future, coupled with the existence of an acquisition lead time for meeting those needs. Even if an organization's human resource planning experts were completely uncertain about the number of operation researchers that would be needed at a point in future, the organization would face no problems if it could at that future time instantaneously obtain any number of such personnel to meet its objectives.

However, lead times are needed to recruit and train new personnel and to train and promote existing employees for new positions or assignments. Acquisition lead times have become more of a problem in recent years because of the needs for highly skilled managerial and professional personnel.

Since this trend is expected to continue in future years, the problem of acquisition lead times creates forecasting difficulties for most organizations.

Finally, human resource plans must be updated more frequently in firms (or in any of their subsystems) in which greater uncertainty exists. As one observer has observed-

“Increasing instability and the greater uncertainties associated with certain job requirements (eg, research and development or marketing) indicate a requirement for more up-to-date information on emerging needs. This manpower data is increasingly subject to change, and organizational needs dictate timely information with appropriate systems support”.


 

Tinggalkan Komentar Anda